重组成了“过家家”

大概全国许多地方的小孩都玩“过家家”的游戏。少小无猜、纯真无邪的儿童聚在一起，模仿大人的成家立业，今天张三伢子与李四妹子“拜堂”，明天李四妹子又与王五崽子“成亲”……

不知道什么时候证券市场也兴玩这种“过家家”的游戏，一些上市公司今天与张三重组，明天与李四合并，煞是热闹，但真正“成家立业”的却不多；而有些上市公司则今天你当家，明天他理事，城头频换大王旗，把投资者看得眼花缭乱。

贺宛男同志比笔者说得委婉，称这种反复“重组”的现象为“后重组”。他举了几个例子：

上海纺织行业一向有“三根枪”、“两根毛”之说。所谓“三根枪”即著名企业家苏寿南领导的三枪集团（成为龙头股份增发新股后的主要企业）；“两根毛”即著名企业家万德明领导的二毛集团，1998年上海三毛增发新股时即与之合并，万德明同时出任重组后的“新三毛”总经理。谁知万德明才做了3个月总经理，即以年老退休为由，把位置重新还给原三毛总经理苏皎秋。过了一年，当时作为优质资产注入的二毛集团骨干企业春明粗纺厂也给“扔”出来了。春明粗纺厂是上海最大的专业呢绒生产厂家，产品40%出口，注入上海三毛时还经过一番剥离，将净值7000多万元的春明粗纺，剥出5000余万元“肉头”，跟“老三毛”剥离出来的存货、应收款等不良资产“等额置换”。正是包括春明粗纺在内的二毛集团优质资产的注入，使投资者对“新三毛”充满信心。可1999年中报出来，每股收益才0．04元，净资产收益率才1．34%，于是剥过一次的春明粗纺不得不再度“被剥”，这会儿，其优质资产的角色被转换成不良资产，再与优质资产“第一毛条厂”置换。然而，既然上海最大的呢绒厂家一年后就不行了，人们有理由怀疑，说不定不要很久，“一毛”又会被打入冷宫，再拉出一个什么“毛”来实行优劣串换。如此重组复重组，上海又有几根“毛”经得起一年一度的你方唱罢我登场呢？

丰华圆珠是上海本地股中著名的四支笔之一，由于产业结构雷同，有关部门决定把丰华圆珠的“壳”让出来。1997年12月31日，冠生园集团取代轻工控股，成为丰华圆珠的第一大股东。鉴于冠生园的大白兔奶糖等产品早已过了上升期，难以长期支撑丰华圆珠，有关部门又煞费苦心，1998年7月，让实力雄厚的上海烟草集团控股冠生园，以期通过上烟集团的间接控股，把丰华圆珠培育成绩优股。但是，冠生园的奶糖同丰华的圆珠笔在产业上风马牛不相及，那烟草集团又财大气粗，并不需要通过丰华圆珠配股为它在资本市场融资，所以丰华圆珠重组伊始还如打了一剂强心针，业绩明显提高，1998年还配了一次股，然而撑到1999年中期终于“原形毕露”，每股收益仅0．013元。日前，公司已发布公告，称冠生园已把其所持52．65%股权一次性转让给一家北京企业，从而宣布丰华圆珠进入“后重组”阶段。

宜宾纸业这是1997年2月上市的一只历史遗留问题股，次年9月公司即发布公告称，第一大股东宜宾市国资局将其持有的68．15%股权转让19%给五粮液集团。尽管后者仅为第二大股东，但五粮液的赫赫威名令宜宾纸业的投资者充满了憧憬。令人感兴趣的是，五粮液集团是1998年8月，即受让宜宾纸业股权前夕才成立的，而早些时上市（1998年3月发行A股、4月上市）的五粮液股份公司，其第一大股东也是宜宾市国资局，而并非五粮液集团。由此推测，五粮液集团的成立很可能是为了便于受让宜宾纸业股权。也许是这类股权转让纯系政府行为，也许是五粮液觉得要同时搞好两家上市公司心有余而力不足，总之，五粮液集团成为宜宾纸业的“二当家”后，从未采取过任何实质性动作，甚至连挂名的董事、监事都没有进去过一个。靠政府退税补贴，宜宾纸业勉强使其1998年净资产收益率维持在6%的配股及格线以上，但1999年中期每股收益0．0053元的“业绩”却无异于宣告第一次重组的失败，其股价也无可奈何地从终点回到起点。11月19日，公司发布公告称，第一大股东有关股权转让的事宜正在洽谈中，目前无实质性消息。看来，宜宾纸业真的要第二次“嫁人”了。

贺宛男同志认为，在沪深股市，那种第一年绩优、第二年绩平、第三年重组的故事多得很，想不到现在又流行起“后重组”。由于这类重组相当一部分是有关部门“拉郎配”的结果，其出发点是恢复“壳公司”的融资功能，注入的优质资产也仅仅是向股民圈钱的“钓饵”，因此不是优质资产很快“劣化”，就是优质资产英雄无用武之地。

对这类“后重组”，有位大学经济系教授戏言：“这就好比用三好学生去置换流氓，谁知过了不久，那三好学生也变成了流氓。”话虽然刻薄，可对于那种把重组视作圈钱手段的优劣置换及其产生的恶果，这一比喻实在是一针见血！

胡建军先生也直言不讳地说：“政府应当在力所能及的范围内给予帮助。但有些ST公司是扶不起的阿斗，如果强行介入，推动重组，一来拯救不了公司，二来拖累了参与重组的公司和银行。控股、股权转让、重组是经济行为而非政府行为，政府还是少参与为妙。”

显然，这种小孩“过家家”游戏似的重组，虽然“买壳者”信誓旦旦，“卖壳者”鼓舌如簧，但绝大部分是一种短期行为，而缺乏战略性重组的意识。对于一些“买壳方”而言，他们关心得更多的，是如何将“壳公司”的财务报表做得好看，如何拿到上市公司的直接融资权；更有甚者，极少数“买壳方”还与炒家联手，只关心如何做报表、造题材、骗散户，在二级市场“捞钱”。至于被购并企业行业属性的差别，经营模式的不同，企业文化的差异，所处地区的政策环境因素，在“买壳”时则考虑甚少，甚至置之度外。这样的“买壳者”，这样的并购行为，又怎能经营好被收购的上市公司呢？于是乎，就出现了“买壳”、“脱壳”，“再买壳”、“再脱壳”，如此循环往复的重组再重组现象。这对于被并购的上市公司来说，不能说不是灾难，对于充满激情的投资者来说，不能说不是悲剧！