评估成功与失败

第六章　评估成功与失败

在上一章结束时，时间已经到了2000年年末。这时，“ACCESS-2002”项目正在高速推进，以期在一个实际上不现实的截止日期前完工。在本章，我们将跳过“ACCESS-2002”项目实施的18个月而直接来到2002年4月，也就是“ACCESS-2004”项目完工之时。从中我们可以回顾过去一年半的时间里所发生的主要事件，追踪导致GMI公司的CEO——布赖特・贝杰最终辞职的一系列决策问题。

◆“ACCESS-2002”项目总结

一个大的变革项目有它的惯性，它的时间常常远远超过预定的完成日期。尽管“ACCESS-2002”最终的SAP模块已经于2001年12月1日成功安装，但是项目的收尾工作仍然要继续到2002年4月。在此期间，林克希望能削减后续的咨询费用，而罗杰已经将大量的精力投入到另外一个客户的ERP项目中去了，库宁汉急欲宣布成功，并且寻找过去两年匆匆失去的许多商机。通过GMI对新ERP平台的投资，过去不被重视的流程再造的机会已经到了收获的季节。

项目收尾（2000年10月—2002年4月及以后）

2002年4月8日，随着与ABC公司合同的到期，由ABC咨询公司为“ACCESS-2002”项目所做咨询的成果有了正式结论，并给GMI公司董事会进行了正式的项目成果演示。2002年4月19日，召开了一个项目所有参与者参加的庆祝宴会，这个时间正好是GMI似乎是创纪录的运营赢利季度的结尾。在宴会上，对项目参与人员和他们的家人在过去的两年里的辛勤工作和奉献表示了感谢。此外，除了少数ABC公司的工作人员仍然兼任原职，那个夜晚也为项目组的其他成员提供了一个告别的机会，并且在项目结束之际加强他们的联系。绝大多数GMI和ABC公司的项目成员被重新安排，而且大部分已经被调到其他部门。布赖特・贝杰和亨利・林克（GMI的CEO和CFO）在聚会上，简短地表达了他们个人对公司成员辛勤工作的感谢。

项目成员也为他们自己突出的业绩而感到自豪。系统需要的所有SAP应用程序都在2000年和2001年设计和开发完毕，最后的几个模块也按计划于2001年12月1日在香港正式在Internet上运行。11月和12月期间新SAP体系和旧COBOL应用程序一直并行运行，2002年1月1日整个新体系正式运行，GMI在1月、2月和3月的月度报表也似乎正常。在与ABC咨询公司协商了少量支付上的变动后，项目的支出在预算之内。最后，凯斯・库宁汉和玛丽・罗杰在4月8日的会议上向董事会就项目的完成情况作了总结汇报。

庆祝宴会进行过程中，罗杰和库宁汉坐在一起回想起了过去3年发生的事情，特别是18个月前“ACCESS-2002”在工业产品部门的艰难时刻。在项目受到抵制时，他们得到了布赖特・贝杰的帮助和有效的支持，从那以后再没有公开反对“ACCESS-2002”的意见。公开的抱怨和无端的猜疑停止了，折中的设计方案被讨论和采用。从这一点上来讲，项目一直按照计划在向前发展。

有关项目范围的折中和妥协

正如所期望的那样，有关项目范围的重新谈判一直在进行着。最大的一个变化是2001年4月的决定，即放弃了构建通用的客户数据库的尝试，而采用SAP软件的第一版，其中最重要的原因是工业产品部门拒绝任何形式的实质性妥协，这种不可协调的分歧阻碍着系统的实施。在亚洲、欧洲和美洲订单和支付机制是不同的，事实证明一个简单可行的SGD来统一处理GMI不同地区的订单和支付事务也是不可能的。认识到这一僵局后，罗杰打电话给亨利・林克，迫使他在48小时内作出决定。然而两个星期后，林克得出结论，因为公司目前与一些重要客户签有合同，在业务部门中强制使用一套交易方式会冒很大的风险。为慎重起见，GMI律师必须深入分析这种改变对目前合同的影响，以便为今后谈判达成一致意见做好准备。为了不因为这一分析而延迟“ACCESS-2002”项目，GMI业务部门得到授权可以以现金交易的方式独立运作，进而使客户数据的文件以独立的形式保存。

对ABC公司的员工来说，2001年4月所发生的指导方向的变化给技术方面也带来了挑战，8个独立的客户服务接口必须重新编制，此外，为了支持公司总部所需的财务合并，必须建立一套能在多个客户文件之间进行数据转化的程序。这些变化带来了许多未计入预算的设计和编程工作，进而需要更多的人员和时间，预算不得不增加，或者从当前的项目范围中，去除那些可选性的工作（以降低开支）。既然项目结束日期已经定在当年的12月，而预算增加是不可接受的，所以适应现在及今后种种变化的唯一可行的选择，就是缩小原有项目的设计范围。随着时间的过去，大量的重新设计、测试、培训、监督，以及变化管理任务被大大削减或者从ABC的工作范围中取消，转而由其他GMI自己的人员承担。尽管不可能按照同样专业水平和资历完成这么重要的任务，但还是希望这种做法可行，并通过努力，将项目控制在预算之内。

宣布“ACCESS-2002”成功

玛丽・罗杰在2002年4月19日的庆祝会上回顾过去，尽管并不是所有的事情都和她在1999年12月所预想的那样，但是“ACCESS-2002”的核心目标已经达到。从总体上说，项目宣布成功是合理的。正像GMI董事会所指出的那样，“ACCESS-2002”取得了一系列显著的成绩。

■在预算内按时完成了这一复杂的、现代化的、满足Internet需要的软件。

■建立了一个可升级的、强大的柔性ERP系统来支持GMI未来的发展。

■建立了一个可以让最佳实践经验在全球范围内共享的基础平台。

■安装了SAP的最佳实践，来作为全球业务流程的基础。

■让IT人员和用户双方成为新SAP系统的主人。

■使ABC公司提供的整个软件的设计和实施方法，变成一种规则并制度化。

■让GMI的IT员工掌握了SAP的知识，减少了今后对咨询公司的依赖。

■将GMI定位于从一个全球整合的信息系统中获取收益。

那个晚上的庆祝会，则是对这些成绩的证明。

新系统中冒出的会计问题

在庆祝项目完成的宴会上，“ACCESS-2002”系统正式与公众见面。亨利・林克离开晚会以后，拜访了库宁汉和罗杰。他再次为他们能够出色完成工作表达了他的祝贺，但同时要他们在星期一一早到他的办公室开会。他接到了来自仍在为GMI做独立审计工作的A＆G公司的审计员汤姆・朱基的紧急电话，在最近一期的季度财务报表中看到了一些不寻常的数据，林克的手下需要IT员工帮助追踪这些整合的财务数据下的详细信息。

出席4月22日会议的有汤姆・朱基以及他的A＆G公司独立审计组的同事们，还有亨利・林克、凯斯・库宁汉、玛丽・罗杰、雷夫・莱蒙（工业产品部门的总裁）和他的财务总监鲍勃・希里得。汤姆・朱基首先在会上发言：

“首先引起我们注意的是工业产品部门在毛利润和盈利方面取得的提高，但这种提高却没有合理的解释。透过这些数字，通过与鲍勃的员工一起在周末的工作，我们发现工厂的收入按照计划进行登记，但劳动力成本和材料消耗却异乎寻常的低。进一步深入调查我们发现，由于相关的登记文本被新系统所拒绝，人力成本和物料成本的变动没有入账。”

“结果是你们已经在过去一个季度按照标准成本登记了绝大多数产品，却忽略了实际的生产损失的影响。按照以前的经验，这些损失差不多达到12％。此外，我们相信现在还有相当一部分的供应商的货物已经被放在了工厂的库存中，但由于收货仓库的代码错误而没有记录进应付账款中，它们已经被用来进行生产。最终我们发现大批拒绝处理的文件。过去两个月里，工厂里很多会计师都在很辛苦地进行手工核对。目前，差不多投入了至少两个星期的全职工作。”

林克打断说：“汤姆，现在最糟糕的情况会怎样？这个问题到底严重到什么程度？上个星期的数字已经通报给董事会的审计委员会，华尔街正盼望着有积极的消息能在星期三发布。”

“的确，这时候我们还不能确定，但是偏差有可能很大。有两个糟糕的问题，没有登记的应付账款和没有报告的生产损失都降低了销售货物的成本。根据拒绝处理文件中的记录，我估计有10％到20％的损失，最坏可能达到25％。这可能不像上个星期你所想的那样是一个创纪录的赢利的季度，很可能实际上要低于你所做的头3个月的运营计划。”

“真该死！”林克嘟囔道，“怎么会这样？如果这些问题出现了3个月了，我怎么会不知道呢？这么重要的工厂费用陷入拒绝处理的文件里长达3个月竟然没有一个人注意这个问题，或者至少有人提醒我一下，雷夫，为什么没有人告诉我这些？”

寻找罪责

工业产品部门总裁雷夫・莱蒙，突然觉得自己像是热锅上的蚂蚁，但是他不希望处于这样的窘境。

“亨利，我认为‘ACCESS-2002’小组应该告诉我们这些在新体系中存在的重大问题。我倒是从一些闲谈中得知在一些工厂中有一些SAP的处理被拒绝而进行返工，但是我却未从项目小组中得到任何正式的报告。由此我想，这些拒绝处理的订单或者很少或者已经被项目小组及时地解决了，这当然不是一个工厂的问题，而是SAP软件的问题。”

工业产品部门的财务总监鲍勃・希里德趁机强调了这一观点：

“事实上，工厂的会计人员几个月来一直向‘ACCESS-2002’项目组指出这些问题，甚至在12月份即将结束之际，工厂的财务总监也发出过警告：新体系肯定会遇到困难。首先，新系统需要我们和我们的供应商使用一整套新的编码体系。我们告诉过ABC顾问们，新旧编号的混用会引起潜在的运行混乱。其次，新软件不能与工厂的运作方式相匹配，将会产生新的信息流和新的责任分配。例如，码头工人们被要求执行数据输入操作，事实上这纯粹是一些办公人员的工作。他们认为这不属于他们工作分工的范畴而且也肯定不会为额外的工作付出而得到补偿。最后，工厂人员没能严格按照规定所要求的那样为新体系的运作做好准备。如果你只是在新体系运行之前的一周对大部分的工人进行了一个短短的90分钟的培训的话，出现数据输入混乱也不足为奇。”

“上个星期二在辛辛那提工厂发生了一个事故”，财务总监希里德继续说，“一个月度生产所需的关键材料按计划运达，收货员按照培训时学会的方法在材料入库之前记录了收据单，但是系统却因为一些原因拒绝处理。所有需要的原料星期三时都在仓库里，但是SAP的生产计划模块却拒绝下达工作订单。但是客户订货却必须装运，所以生产主管只好手工从仓库中取出材料，并详细地将他所作的工作记录下来递送给‘ACCESS-2002’项目小组。他想他们会解决软件中存在的问题，并登记必要的交易处理。但是项目组什么也没有做，物料仍然在临时文件中等待处理。”

“工厂里的每个人都已经意识到事情进行得很糟糕，但是我们都觉得通过这段过渡期一切都会好起来，而且IT人员正在查找新系统的缺陷。但我个人认为如果真有什么问题，凯斯和他的同事应该告诉其他人。”

一个可执行的合理计划

玛丽・罗杰很快意识到这一切将变得混乱。在过去5分钟里先是莱蒙，然后是希里德都竭力与现在发生的问题保持一定的距离的时候，罗杰已经观察到凯斯・库宁汉的血压在升高。尽管罗杰两个月前已经从“ACCESS-2002”大部分的工作中撤出来忙于另外一个新客户的项目，她曾认为莱蒙和希里德可能已经知道，也应该已经知道要发生的一切。本来就是他们决定从ABC工作范围里取消培训工作，而且也是他们的员工设计并提供了现在被称为不够充分的培训。就是雷夫・莱蒙本人拒绝了库宁汉关于2002年3月让4个ABC公司的顾问继续监督工厂在运营中的交易处理方面的错误，以及为工厂职员提供一对一培训的要求。对ABC来说幸运的是，罗杰就像她在过去两年期间在做许多艰难抉择时所做的那样，她在给GMI指导委员会的月度项目报告里详细地记录了这些决定。回想起来，取消培训和系统转换升级方面的管理工作无疑是一个败笔。

罗杰能够感觉到库宁汉的紧张情绪，会议的情况越来越糟，大家相互指责对方，拼命为自己辩护。每个人都开始自我保护，管理层之间的工作关系无可挽回地遭到破坏。她希望避免这场争斗，哪怕至少是暂时的。

“亨利，在我们继续争论下去之前我可以说几句吗？过去两年里我们讨论过上百次，做过几十个重大的决定。这时候我能理解我们对以下事情可能会有分歧：说过什么事情、事情是怎么决定的、为什么有些事发生了等等。另外，我想我们都能够同意此时我们首先要完成的工作是第一个季度的关账工作。我提议在这一点上，我们首先应该把目前的问题处理好，以后再讨论谁在这些事上犯了错误。”

林克继续顺着罗杰的思路讲下去：“玛丽，我同意你的观点。这也是我现在正想说的。既然解决那些拒绝处理文件需要两个星期的时间，这样可能会耽搁我们的收益报告，从现在开始一个星期后即下个星期一计划发布一个公告。首先我们对那些被拒绝的事务有选择地采取一些措施。汤姆，任何你们公司认为重要的问题将会在星期六早上全部理清完毕。如果需要的话，其他记录可以推迟一下。这样可以把周末的时间给凯斯来重新运算报表。鲍勃，我希望你工厂的财务总监们在把这件事做好之前什么事也不要干。雷夫，如果需要的话我希望你能授权利用加班时间。玛丽，如果你们ABC的顾问们能在这个问题上在SAP方面有所帮助，我希望他们能加入进来。明确地说，我希望你们重点放在发现和排除这些错误的来源上，记录清楚你们的花费，然后我们会讨论返工的责任和后期合理的赔偿。如果有人发现计划进行过程中有什么问题，必须立刻告诉我，明白了吗？”所有的人都点头表示同意。

最后，林克补充道，“贝杰昨天发现这个问题以后，他建议我组织一个团队来完成整个‘ACCESS-2002’项目实施后的调查报告。项目的一些具体目标在1999年9月的会议上，也就是‘ACCESS-2002’投资批准之日都已列出。根据上个星期提交给董事会的最终报告中所提出的问题，他请求按照原项目计划逐点检查。汤姆，你可以就你和A＆G同事们如何帮助我们完成这份跟踪报告提出一个初步的方案吗？”

会议很快休会，凯斯・库宁汉写了一个纸条给玛丽・罗杰，让她当天离开之前去他的办公室一趟。他感到非常受打击，亨利・林克在整个会议期间没有直接提到他甚至都没有看他一眼，亨利明显很不高兴。A＆G公司的项目实施后的调查报告好像成了一种政治迫害，在库宁汉和主要调查者之间早已有一种很不舒服的感觉。他知道他将是主要的受害人，但是他坚持认为这些问题并不简单地是他的错误。

库宁汉需要发泄他对所发生的一切的受挫感，他想弄清楚，这些错误是如何这么快地发生并且有这么严重，他需要考虑这时候该如何去做，他特别想知道玛丽的建议。

对无辜者的惩罚

2002年4月后，存在于GMI的运作系统和会计系统中的问题持续困扰着它在行业中的领导地位。尽管GMI管理人员为此付出了很多努力，他们仍然花费了近6个月的时间来处理这些混乱并纠正会计问题。同时，供应商的货物没有付款、原材料不能到货、生产受到影响、发货出错、客户的账目丢失。与此同时，脆弱的股市使得GMI股票下滑，市值不足2002年1月时的60％，企业投资者要求更换领导层，并且制定出具体的恢复计划。于是，布赖特・贝杰于2002年9月5日辞职，从而成为这次事件的最大牺牲者。

思考分析题：

（1）你认为在项目实施后的评估报告中谁将会以胜利者姿态出现，而谁又将成为失败者？他们为此做了哪些正确的或错误的事情？

（2）在1997年12月“GMI-2004”变革开始到2002年4月的IT灾难之间的这段时间里发生了什么？有哪些潜在的问题和迹象可以对变革历程中的困难提供一种警示作用？

对失败的评价

正像图4.2所列出的，一个项目实施后的调查评估应该提出9个关键问题。在确定“ACCESS-2002”的成功，以及评估项目管理团队的业绩时，需要回答下列问题。

■绩效目标是否按时并且在预算之内达到？

■组织和流程的基础设施如我们所计划的那样在运作吗？

■新的业务能力是否像商业描述所描写的那样得到实现？

■持续改进所需要的环境是否已经建立？

■为了给持续的价值实现提供一个坚实的基础，正确的测评体系是否已经就位？

■员工是否根据贡献和业绩而受到奖赏和激励？

■管理绩效是否参照商业描述的目标来进行评估？

■是否达到或者超过了客户的需要和期望？

■决策层对项目的结果满意吗？

谁是可能的胜利者和失败者

这9个问题的答案给出了一系列令人失望的结果——凯斯・库宁汉从此将很难继续在GMI立足，从这一点可以预测他在这个公司的生涯结束了。在调查过程即将结束时，库宁汉将作为一个失败者出现，他是理所当然的替罪羊。不管是否合理，“ACCESS-2002”被公司看作是IT项目，而这个项目导致公司在管理方面的惨败。不管公平与否，作为IT项目的领导者都应该离开。

然而，最为可悲的是这个故事里没有胜利者。尽管玛丽・罗杰所记录的项目档案将使ABC咨询公司不会置于法院诉讼之列，但是近期内这个公司不可能再接GMI公司的业务了。布赖特・贝杰作为CEO被要求在6个月内辞职，亨利・林克紧随其后——这就是GMI股东们花费了亿万资金和失去商业机会所最后得到的全部东西。尽管有无数人的奉献和辛苦的工作，以及在新的基础设施上近2.4亿美元的投资，“ACCESS-2002”还是要在公司的发展历程上记录下一次刻骨铭心的失败。除此之外，这一项目用来支持的预计价值达20亿美元的“GMI-2004”战略性转变，也相应地失败了。

这些是如何发生的？

当“全球系统2004”从最初支持GMI的战略转换变成一个仅支持技术平台升级转换的项目时，失败的种子已经埋在“GMI-2004”项目实施过程中了。1999年9月项目的目标发生了转变，这对于那些看过我们过程管理模型的人来说，目标的偏离是非常明显的。那段时间里，布赖特・贝杰就“GMI-2004”项目能达到的目标一直承受着来自董事会的压力。亨利・林克还沉浸在“财务2000”项目成功的喜悦之中，其坚信SAP软件是非常优秀的，ABC公司的项目管理方法也是可行的。贝杰希望项目进展加快，同时林克也认为这是可行的，而来自AUTOLINK的压力也为项目的加速提供了外部原因。由于GMI的客户们确定2002年1月1日作为向客户提供Internet服务的最后期限，每一个人都很清楚GMI不得不把原计划提前来对它的信息系统进行转换升级变革。这样就要求GMI今后4年所设计的业务流程变革必须在两年之内完成。

然而，工业产品部门的总裁雷夫・莱蒙却不认同此事，因为工业产品部门对SAP的需求始终处于争论之中。更进一步说，凯斯・库宁汉和玛丽・罗杰都知道仅仅利用2年时间就想实施整个“全球系统2004”项目是根本不可能的。实际上这三个人的表现如何呢？

雷夫・莱蒙的选择是公开场合下什么也不说，凯斯・库宁汉想等等看职能经理们有什么反应，玛丽・罗杰曾与亨利・林克做过一个公开坦诚的讨论，并明确指出：“全球系统2004”最初的目标制定得过大，不可能在定于24个月之内完成的“ACCESS-2002”中实现，利用4年时间来完成它才是比较现实的。但是林克回答道：GMI已经做好准备增大与ABC公司的合同金额同时缩小项目的范围，以便使项目的实施能够按时完成以满足AUTOLINK的最后期限。正是在这种诱惑下，罗杰才上了这条“贼船”。

在签订价值1.06亿美元的合同之前，布赖特・贝杰向他的管理团队做了一个关于项目期望的详细说明。他指出，无论什么时候在可能的情况下，都必须在各业务部门之间分享最佳实践经验。同时，他严格规定了项目的完成期限和经费开支，他要求由各部门共同承担项目的成本。林克理解这些支持的承诺，并同时设想可以像“财务2000”项目那样对该项目进行控制。从另一方面讲，玛丽・罗杰知道只要林克能够成功，她就可以实现她所承诺的一切。如果林克没有成功，她也不会承担由此所带来的各种责任。

在“ACCESS-2002”项目开始后，雷夫・莱蒙对项目缺乏支持的问题开始出现。在布赖特・贝杰的巨大压力下，工业产品部门的抵制情绪才有所收敛，从公开的反对转向暗地里作梗。例如，不愿意在共享全球设计方案（SGD）的设计方面作出妥协，这就导致了预料之外的问题和额外的工作，这些变化使得ABC公司不得不追加预算之外的设计和编程工作，同时需要额外的人手和时间。因为项目的最后期限已经由AUTOLINK确定了，预算也由贝杰限定了，唯一可行的选择是缩小项目的实施范围。随着时间的过去，大量的流程再造、测试、培训、监控、变化管理等任务都从ABC公司的合同中去除掉了。这些任务要么被认为是不必要的，要么转而由GMI自己的员工来承担，这些变化满足了预算的需要，但是也为后来的失败埋下了伏笔。

◆变化管理的必要性以及“ACCESS-2002”项目的垮台

企业变革成功与否历来都是一个引起广泛争议的问题，所有来自第三方的资源必须围绕着称之为“变化管理”的活动而进行配置。除了包含其他的要素之外，这些活动还包括：激励、培训、指导、监控，以及实施过程中的员工管理。它的目标是确保新的工作流程能够按计划运作，项目的目标能够确实得到实现。然而，当受到预算减少的压力时，很容易忽视这些活动的价值和需要，因为这些活动不能直接产生实际价值，在新流程的设计和构建中被视为不重要的部分。类似地，如果我们乘飞机旅行，可能看不到也不能评估发生在飞行前、飞行中和飞行后的流程的价值，然而这些过程对于确保飞行的成功却是非常关键的和不可忽视的。

随着变化管理的任务一件一件地从GMI项目列表中去除，玛丽・罗杰知道这些让步和妥协将会产生危险。然而，她的客户林克却说已经没有预算了，准备由他们自己做。随着具体合同条款的确定，他的决心已定，所做的这一决策没有受到进一步的挑战，也没有在后来的指导委员会上提出。于是，在项目的人员配备、培训和执行新运作流程的激励等问题方面，形成了一种“别问、别说”的氛围。

每个人都明白这次的系统转换升级在准备工作方面做得不充分，但都相信可以达到计划所需的目标。在项目投入运营后，项目组成员如果有必要可以回来完成剩余的培训任务。任何情况下，对可能存在的问题与已经准备好扮演新角色和担当新职责的员工进行坦诚的讨论是一种很好的管理方法，但是这并没有被视为目前的项目管理方法的一个组成部分。最后，有充分的证据显示项目的运作流程并没有像计划的那样，还有迹象显示有必要停下来和重新考虑当前的项目进程。然而到目前为止，受到强制的完工日期的约束，同时又失去了退路（这里指的是库宁汉所提出的“B计划”），项目的参与者几乎没有其他选择，只有硬着头皮继续实施该项目。

由于受到预算和期限的限制，为了达到目标，项目不得不与时间赛跑。因为商业描述没有明确如何根据新的实际情况来作出适当的调整，所以对管理人员期望的管理和满足最初的商业描述所制定的收益的努力，最后都被抛弃了。在就项目实施范围重新协商时，CEO贝杰并不了解这些变化。由于缺乏定期的、来自正常渠道的信息反馈，他还相信一切都运转良好。

在“ACCESS-2002”项目宣告完成的时候，GMI事实上还有很多事情要做。事实上，很多业务流程的改善、组织的变化和一些潜在的收益都已经从项目的范围中去除，而这些都应该在2002年1月1日按时完成。另外，项目也由于预算的紧张而在实施过程中去掉了一些任务，但是没有仔细地考虑“ACCESS-2002”项目完成后能否实现作为“全球系统2004”的一个组成部分最初所预计的商业效益。等到“ACCESS-2002”完成后，项目组已经筋疲力尽，资金也消耗殆尽，对咨询人员感到厌倦，大家都准备返回自己原来在公司的老岗位上去了。

◆为什么“ACCESS-2002”没有尽早终止？

作为事后分析，我们会问这样一个问题：为什么没有人出来终止“ACCESS-2002”项目，或者至少在实施过程中进行调整？

由于公司的商业环境的改变而不得不调整公司的企业规划的情况并不仅仅发生在GMI公司。在长时间的变革过程中当外部的压力会影响到任何公司时，这就使得保持持之以恒的态度、严明的纪律和把握工作重点以适应外部因素对目前规划产生的影响是一件困难的事情。稍有大意，项目就可能偏离方向并最终失败。因此，总经理们必须时刻监控公司外部环境所发生的变化，并且评价其对当前规划和正在进行的项目的影响。管理部门必须时刻准备好调整计划和项目的优先级，甚至终止项目来确保公司的行动与外界情况的变化相适应。以我们的经验，当高级管理人员不能或者不愿意执行这一重要任务时，监控任务可以在第三方的辅助下很好地完成。这个第三方是项目组和合作方以外的组织，必须没有参与先前重大的决策和后续的实施工作，必须可以适时提醒项目管理团队在必要的时候中止或重新改变项目的方向，必须知识渊博而且相对独立。

终止或者推迟一个高成本、持续时间长的项目是一项艰难的工作，需要高级管理层的参与。这类项目积累了过去数年中运作过程中所没有解决的沉重包袱，参与者对项目所投入的汗水、精力和他们的声望是非常敏感的。终止项目的决定往往意味着错误的发生，与此项目有关联的每个人都会进行自卫。另外，当一个项目被中止后，在该项目上所有的投入都将作为当年的费用来入账，这势必会给公司的财务业绩造成显著影响。最后，以GMI为例，一旦一个有问题的项目必须终止或推迟的话，可能没有其他可行的运作方案可以作为退路。

然而如果允许一个功能不完善的项目继续进行，既没有明确的目的，也不存在成功的机会——这将是一个更为糟糕的选择。这样一个项目会耗尽公司的资源和精力，同时也会对管理的质量和职业操守带来问题。既然终止项目的决定只能在将来才能做出，那么对任何大规模的、高风险的、影响大的项目进行投资时，必须采取审慎的态度。

本章小结

在本章中，我们通过对2000年11月和2002年4月之间发生的一些重要事件的回顾来继续我们对“GMI-2004”的分析。此时，“ACCESS-2002”项目已经偏离了支持GMI战略变革的目标，变成了一个仅仅实现SAP技术平台的项目。在后来的18个月内，由于意外事件的出现，项目的实施范围经过了几次重新调整。

这些没有列入预算的工作，要求ABC咨询公司提供额外的时间和人员，但是项目的完成日期是确定的，增加预算也是不可能的。为缓解资源的紧张，项目的实施范围不得不进行缩减。随着时间的推移，大量涉及流程再造、测试、培训和监督，以及变化管理的任务从ABC的工作职责中去除掉了，转而由GMI自己的员工来承担。

来自ABC的玛丽・罗杰明白这些妥协方案的风险性，然而她的客户预算有限，并且倾向于自己承担风险。尽管每个人都知道，项目所要求的工作不可能按照同样的经验和专业素养来完成，但是都还希望能很好地完成该项目。后来的事实表明这种设想是错误的。

“ACCESS-2002”项目在2002年4月结束，此时正是GMI公司的似乎是创纪录的盈利季度之末。当独立审计人员审核GMI第一季度的试算报表时，他们对毛边际利润和运营利润的增长感到难以解释，经过调查发现，大量的应付账款和生产损失没有登记，降低了成本，夸大了利润。不正确的制造费用记录夸大了在3月份呈报给财务分析师的利润预测，但实际利润比华尔街期望的低了35％。GMI公司花了6个月的时间才处理好这些问题，公司的股票与2002年1月时相比贬值超过了40％，布赖特・贝杰因此被迫于2002年9月5日辞职。

思考分析题：

（1）是否可以简单地认为，由于缺乏培训才导致了GMI工业产品部门的事务处理的失控和混乱？如果没有这种混乱出现的话，“ACCESS-2002”能够成功吗？

（2）既然在2002年4月“ACCESS-2002”描述的很多任务已经完成，为什么该项目却被认为是失败的呢？如何把项目的最后完成情况与第五章列出的贝杰的期望进行比较？

（3）你可以想象一下在2000年和2001年中，有没有其他的不同方案可以为“ACCESS-2002”项目最终带来积极的结局？