文化落实制度的配套设计与执行

闭环管理是有效管理的前提，企业文化的落地管理一样要遵循这一基本原则。建立企业文化的落地机制并严格贯彻执行，是企业文化落地的重要保障。企业文化落地是一个循序渐进的过程，各个阶段和环节都需要相应的制度支撑。因而，在企业文化的组织规划阶段就要着手建立企业文化落地的辅助机制，而不是到了文化落地遭遇困难的时候，才后知后觉地想到要建立这么一套制度。

考虑到企业文化建设就是要引导企业全体人员认知企业文化，形成统一的文化信仰，并自发自觉地做出与企业文化一致的行为，同时对外树立企业的良好形象，形成强大的文化竞争力，助力企业持续发展。因而，企业文化落实机制需要着重考察员工对企业文化的认知与认同情况以及企业制度、企业标识、员工行为等与企业文化的匹配度。

比如，在企业文化的全面宣贯推广阶段，需要设计阶段性的考核评估指标，就企业的文化传播计划完成情况、企业人员对企业理念的认知和认同情况进行跟踪考核。在这三项指标达到一定水平后，开始着手建立出台企业的《管理者行为规范》和《员工行为规范》，并以此为参照对企业人员的行为进行考核。同时，被管理者认可的企业优秀理念，需要以制度的形式固化下来，这些制度一样要列入企业文化考核的范畴。此外，企业为宣贯和传播企业文化而引入的CIS、仪式、培训等工具，一样要列入企业文化效果评估的指标体系。

从宏观上讲，企业文化的评估可分为过程性评估和结果性评估两类。其中，过程性评估主要检查原先计划工作的实施完成情况，结果性评估则倾向于检验阶段性文化落实的综合效果。只有综合采用两种评估形式，才能全面把握企业文化的落地情况。对于那些有明确的文化落地规划，并在规划中详细列出各阶段具体工作内容的企业而言，这些详细的规划即过程性评估的主要依据，据此可检验各项活动和措施的组织实施情况。而对于那些企业文化落地规划相对粗疏，无法落实到具体的措施、活动的企业来讲，过程性的评估工作只能按照“知（认知）、信（信仰）、行（行动）”的基本落地策略执行情况，参照以下过程指标进行评估。企业文化落地的过程指标通常有培训宣贯、物化展示、内部宣传、外部传播、领导关注、管理示范、典型示范、制度配合、仪式活动、行为标准、行为环境等，企业可从中挑选自身在企业文化建设过程中着重关注的指标项来进行评估。结果性的评估则主要包括企业内部员工对企业文化的认知度、认同度，对企业的满意度、敬业度；员工行为、企业制度与企业文化的匹配度；客户对企业文化的认知、认同度，客户对企业的忠诚度；相关利益者对企业文化的认知度和认同度；以及企业的社会美誉度等指标。

不论是过程性的评估，还是结果性的评估，都只能在阶段性的工作完成以后，才能着手进行。要保证企业文化的严格、高效落实，还需辅以必要的检查工作。

精益界咨询专家在帮助湖州厉华妤婕联合纺织有限公司推行7S精益文化时，就曾引入了包括自查、督查和大检查在内的“三级稽查”管理办法。

其中，“自查”管理要求在每日交接班时，各区域责任人应开展5~10分钟的精益7S管理活动，宣导精益7S精神。同时，通过日清表和评分表点检所在区域的工作的达标情况。

“督查”管理由行政部门安排日常检查周期和各区域检查的具体人选，由例行检查人员进行督查，并统计检查结果和进行排名，检查排名连同相应的奖惩安排及时给予公示和说明。在检查过程中一旦发现问题，要当场找区域责任人确认，迅速提出整改意见，并规定处理时限。

“大检查”管理，就是在整个精益7S活动中，以周为单位，于每周五上午9：00—10：30进行汇查。汇查结果与自查、督查结果加以汇总，形成每月的7S检查结果。每周六早上9：00，对大检查评分前三名的车间，予以颁发奖金；对大检查中发现的典型问题，应确定责任人，在指定时间内整改到位。汇查结束后，行政人员应及时整理出整改清单，下发至大区域责任人手中，并对清单中的细项内容加以解释说明。各区域责任人将整改清单中的任务下达至细分区域责任人，按整改要求，督促相关人员及时处理到位。

企业文化的检查和评估一方面可以应用到对各级企业文化管理者和组织者的考核中，并与配套的奖惩措施相结合，扭转企业文化建设相关人员因企业文化建设见效慢而放弃投入精力的普遍现象，保持企业文化落地推进的持续动力。另一方面企业文化评估还能作用于下一阶段的落地规划，成为科学的规划依据。有了企业文化检查和评估，整个文化落地管理系统才真正形成一个持续的闭环管理系统。