企业员工最有效的激励方案

一、激励的原则

(一)组织目标与个人目标相结合的原则

在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求，否则，激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则，无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。

(二)物质激励与精神激励相结合的原则

员工存在物质需要和精神需要，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

(三)外在激励与内在激励相结合的原则

凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫作外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫作内在激励。实践中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作充满了兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；在工作中发挥了个人潜力、实现了个人价值，等等，这些对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。

(四)正强化与负强化相结合的原则

在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正除邪，形成一种良好的风气。也可以产生一种无形的压力，使整个组织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合起来，以正强化为主，负强化为辅。

(五)差异化与多样化相结合的原则

所谓差异化，就是针对不同的人采取不同的激励方式；所谓多样化，就是视情况不同，灵活运用多种激励方式。激励的起点是员工的需要，但员工的需要千差万别，因人而异，因时而异，只有满足员工最迫切的需要，才能取得最好的激励效果。因此，激励不可能一劳永逸，管理者要不断深入了解员工需要的发展变化，采取差异化与多样化相结合的激励措施。

(六)客观公正的原则

在激励中，如果出现奖不当奖、罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上的激励效果，反而会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时，一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏，一视同仁，使受奖者心安理得，受罚者心服口服。

二、激励的方法

(一)物质激励

组织可以运用的物质激励手段包括:工资、奖金、分红、员工持股和各种福利措施等。物质激励是最基本的激励手段，因为工资、奖金和住房等决定着人们的基本需要；同时员工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足感，因而世界各国都十分重视这一激励手段的运用。美国管理学家哈罗德·孔茨(Harold Koontz)指出，大多数主管人员倾向于把金钱看作是比其他激励因素更重要的因素。

(二)目标激励

目标能够反映组织管理者以及员工的追求与抱负。树立宏伟而远大的目标，可以激发员工的斗志，诱发主动性和积极性，让他们更出色地完成任务。目标激励还可以帮助员工定位角色、明确绩效标准、建立活动规范、决定组织结构。如果对员工业绩没有设立目标、缺乏明确的期望，有可能阻碍员工实现自我。

早在20世纪50年代，战后日本所生产的商品以低档便宜货的形象出现在美国市场上。当其他日本企业家还在沾沾自喜，还在推崇低档商品的薄利多销时，索尼创始人盛田昭夫下定决心要改变世人对日本产品质量的看法。当时，他的员工尚不足千人，在国外毫无名气。可是，他却勇敢无畏地为索尼定下了一个近乎不可能的目标。然而，他最终成功了，索尼成为行销世界、家喻户晓的品牌。盛田昭夫第一个实现了日本人“企业国际化”的梦想。索尼的目标激励吸引了许多优秀人员为其奋斗终生，索尼在中国代理区人力资源发展部副总裁张燕梅曾说过这样一句话:“无所不在的索尼，无所不在的机会，喜欢做索尼人的感觉，因为感觉索尼是可以实现梦想的地方。”

在中国，长虹公司也将“产业报国、民族昌盛”设为企业的最高目标，这种高尚的追求，增强了员工的成就感，对于激发员工的工作热情有良好的效果。

进行目标激励，除了考虑组织发展外，最好能将组织目标与个人目标结合起来。让员工明白“厂兴我富，厂衰我穷”，组织的前途和员工的个人命运是紧密相连的。

(三)荣誉激励

荣誉是对个体或群体的崇高评价，能够满足人们的自尊需要，是激发人们努力进取的重要手段。给予努力工作、获得成绩的员工以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，这是对员工贡献的公开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到激励的目的。有人曾告诉法兰西帝国的皇帝拿破仑，为了得到他所颁发的一枚勋章，他手下的士兵能够舍生忘死，不顾一切。于是这位皇帝禁不住感慨道:“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!”作为另一位世界知名的领袖人物，斯大林也非常善于运用荣誉激励艺术。他对任何荣立战功的部队，上自元帅，下至士兵，无不给予相应荣誉。他非常懂得运用荣誉激励的奥妙之处。在反法西斯战争期间，对立功部队的指挥员及其领导人，除颁发由他亲手签发的嘉奖令并通过莫斯科电台向全世界播放外，还在首都为他们隆重地鸣放礼炮、点放礼花。他还根据立功的大小，亲自制定鸣放礼炮的三个等级。整个卫国战争期间，斯大林总共下达过373次嘉奖令，鸣放礼炮353次。由于这种嘉奖声势浩大，规模隆重，对有功部队和全军将士起了很大的激励作用。

中华民族是重视荣誉、重视名节的民族。在中国人的眼里，“饿死事小，失节事大”。荣誉代表着一个人的社会存在价值，所以荣誉激励显得尤为重要。但现实生活中却有很多领导者不懂得赞美激励的好处，只会批评。他们误认为表扬会使员工骄傲，骄兵必败，所以总是有诸多挑剔、诸多责备，甚至于鸡蛋里面挑骨头。可是，试想，被领导者批评得灰头土脸，感觉到抬不起头来的员工，怎么可能有工作的积极性和热情钥怎么可能产生良好的业绩钥只能是屡败屡战，屡战屡败。所以，作为管理者，千万不要吝惜自己的赞美。美国著名女企业家玛丽·凯曾说过:“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”管理者应当采取公开表扬、表彰大会等多种形式进行荣誉激励。

(四)榜样激励

个体的成长和进步有赖于模仿和学习，良好的榜样可以引导个体朝着正确的方向努力发展。在激励员工的过程中，也可以在组织内部树立模范人物的形象，号召大家模仿学习。俗话说:“榜样的力量是无穷的。”模范人物将成为员工的参照物，在无形当中产生压力，促使员工自我鞭策，努力争先进。

榜样激励还有一个重要方面，就是领导者本人应作为表率身先士卒。俗话讲:“说得好不如做得好。”领导者只有以身作则，才能使自己的号召产生巨大的说服力和影响力。邓小平同志曾说过:“连长指导员不以身作则，就带不出好兵来；领导干部不做出好样子，部队就出不了战斗力。”

战争年代，将领的带头冲锋表率作用重大。和平年代，组织领导者以身作则也将产生深远影响。沃尔玛创始人山姆沃顿，终生工作勤勉，直至花甲之年，仍然每天早上四点多钟就起床开始工作。他经常自己驾驶着交通工具从一家分店跑到另一家分店进行巡视，每周至少有四天时间花在这类访问上。即便后来公司不断扩大使他难以访遍所有分店，但他仍尽可能地跑。他所领导的沃尔玛，不仅创造了第二次世界大战后美国零售业的最大奇迹，而且以高昂的销售额当之无愧地成为全球的零售巨头。在20世纪八九十年代被誉为美国商业偶像第一人的李·亚科卡曾临危受命，出任克莱斯勒汽车公司的总经理。当时这家曾历经辉煌、具有55年历史的汽车公司正因为决策失误、盲目扩张的原因濒临倒闭。为了鼓舞士气、渡过难关，亚科卡提出了“共同牺牲”的大政方针，并主动把他自己的年薪由36万美元降为象征性的1美元。这件事情引起了企业界的极大轰动。尤其是克莱斯勒的员工长期以来一直铺张浪费，讲究奢侈。亚科卡超乎寻常的奉献精神令员工大为震惊并深受感动。各级管理者和普通员工都逐渐地达成共识。在亚科卡的领导下，企业全体人员毫无怨言，心甘情愿地不计报酬、勤奋工作。不到五年时间，克莱斯勒公司就清偿了所有债务，市场占有率越来越高、企业形象越来越好。亚科卡强调说:“作为企业的领导，最重要的一点就是身先士卒，做出样子。这样，员工的眼睛都看着你，大家都会模仿你。”

(五)任务激励

1.任务激励的定义

任务激励是指利用工作任务本身来激励员工。例如，一项符合自己专长或兴趣的工作、一个富有挑战性的任务、在工作中取得成就等，都能产生激励作用。按照行为科学的观点，任务激励属于“内在激励”，其付出的代价小，作用持久。

2.任务激励的方式

(1)合理分配工作，尽可能使分配的工作适合员工的兴趣和工作能力。

(2)合理进行职务设计，在职务设计中充分考虑技能的多样性、任务的完整性、工作的独立性等，并阐明每项工作的结果，从中产生高度的内在激励作用。

(3)工作丰富化。这是指让工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和更高的成就感的一种激励方法。工作丰富化的内容包括:工作的多样性、任务的整体性、任务的重要性、工作的自主性和反馈的及时性等。

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”。工作内容的丰富化也可以作为激励的手段之一。根据马斯洛的需要层次理论，人类的需要分为五层，最高层次的需要是自我实现需要。自我实现需要的满足，不在于获得金钱、关怀或者表扬和头衔，而在于通过个人潜力的最大发挥，获得畅快淋漓的成就感。通过工作丰富化和扩大化，可以令员工在工作过程当中接受更多的挑战，最大限度地满足自我实现的需要，从而提高劳动积极性。其中工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。而工作扩大化是指工作范围(水平方向)的扩大或工作多样性，给员工增加了工作种类和工作强度，使员工有更多的工作可做。

摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位，更加热情高涨地投入工作。管理人员之间采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。

(六)培训激励

当代社会发展日新月异，知识更新换代的周期越来越短，人们自身发展的需求越来越强烈，因此对员工不断地进行培训也成为一种重要的激励手段。

培训的激励作用是多方面的，它可以满足员工求知的需要。通过培训，可以提高员工达成目标的能力，为承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。著名的世界化工企业德国的巴斯夫公司把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原则之一。公司认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，同时他们会在今后的工作中寻找具有更高级别和挑战的工作，对公司是十分有利的。

(七)感情激励

人是群居性的社会型动物，社交需要也是人们需要的重要层次。梅奥提出了“社会人”假设，认为个体的工作态度受到与群体关系的影响。员工会因为管理者的监督和指导方式的改变而端正工作态度，提高产量。管理者需要跟员工多做沟通交流，了解员工的所思所想、内心需求，并且尊重员工，关心员工，和员工建立平等亲切的感情，真正获得员工的心。因为“士为知己者死”，感情激励常常可以起到意想不到的效果。

在日本，人们往往把公司看作大家庭。曾有评论家如此描述日本企业的内部关系:“企业主好比父亲”，而“劳动者则似挣钱的儿子”。日本企业非常主张通过各种各样的感情激励手段来调动员工的积极性，比如日立公司的婚介所措施。日立公司资源部门的管理人员意识到，由于工作紧张，员工很少有时间寻找合适的生活伴侣。为了表示关怀和帮助，公司内专门设立了一个婚姻介绍所。婚姻介绍所的电脑网络拥有公司所有员工的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料。如果有员工递上求偶申请书，便可以调阅电脑档案，寻找满意的对象。挑选后联系人会迅速将挑选方的一切资料寄给被选方，如果对方同意见面，公司就安排双方约会。这一举措不但能够节约员工的时间，培养员工和企业的感情，激发其工作热情，还能够起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

(八)参与激励

俗话说:“事不关己，高高挂起。”很多员工之所以消极怠工，漠视组织，是因为感觉到组织事务和自己没有关系，现有的组织结构未能提供给自己为组织献策献计做出贡献的空间。其实每个员工都有参与管理的要求和愿望。如果能够创造机会让员工参与管理，可使员工感到管理者的信任、重视和赏识，可使他们满足归属感和被人认可、受人赏识的需要，从而感受到自己的命运和组织的发展息息相关，从而产生强烈的责任感和积极性。

参与激励的具体方法多种多样。在德国企业里，普遍存在工厂委员会，由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，工厂委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1 000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。工厂委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，工厂委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。工厂委员会极大地激发了员工的热情，是非常有效的员工参与形式。