整合发展观

三、整合发展观

世界五大媒介集团经营规模的迅速扩大、资金数量的急速增加、企业实力的日益增强、在世界上影响力的逐渐提高与这些企业的整合发展观有着密切的关系。五大媒介集团通过并购与联盟等经营策略，在短期内实现了企业质的飞跃，在同样时间内，并购所产生的效力是按部就班、靠自我积累式发展的企业所无法企及的。

通过对世界五大媒介集团整合发展模式的分析可以发现，通过并购、联盟等整合方式，可以在五个方面实现企业的跨越式发展:

第一，通过并购可以迅速实现资本的扩张。并购之后，原本独立于各公司内的资本通过合并而汇集到了一起，因此使原本孤立的资本实现了叠加，从而增强了企业的资本实力。美国在线—时代华纳公司历史上三次大的并购，首先是时代与华纳的合并，然后是对特纳的收购，最后是美国在线对时代华纳的并购，每一次整合都使原有资本急速扩张，实现了资本层面的跨越式发展。

第二，通过并购扩大经营范围。媒介集团在扩大经营领域范围、实行跨媒介发展策略时，有两条最为主要的途径，一个是另起炉灶、白手起家，完全从起步建设开始;另一个就是整合，企业通过并购能缩短在新领域所投资金的回收年限、减少资本投入，并能利用现成的销售渠道、熟悉业务的从业人员和已有的硬件设备迅速展开业务，尽快占领市场。通过并购扩大经营范围的时间优势对企业来说是至关重要的，因此并购方法应成为经营决策者在考虑拓展业务范围时的首选方案。

第三，通过并购实现资源共享。媒介企业的生产和营销在多方面具有同质性，因此，对于企业内部大量软硬件的资源实现共享。合并前的两家(或多家)企业各自独立，在企业经营过程中的大量资源不能得到共享。通过并购后的两家(或多家)企业成为了一家，因而大量的重复性建设就可避免，资源也可获得充分的利用。对资源共享的认识应当突破硬件资源的局限，企业的营销网络、品牌、公共关系等大量软件资源也应当被充分挖掘，实现多种资源的共享，资源的多层次共享。

第四，通过并购实现对产业链结构的优化。企业的资源采购、内容生产、媒介载体运营、营销渠道、发行网络等方面构成了媒介产业的产业链条，媒介企业如果能够占据这条产业链上更多的环节，就可以减少外界对企业的制约，以纵向体系的联动效应赢得市场竞争的优势。在产业链条上，通过对处于自身之上或者之下的企业的并购，能够优化企业在产业链条上的位置和结构，因而迅速促进企业纵向优势的形成。

第五，通过联盟解决资金问题。有些领域，当企业认为完全投资不经济时，可以通过与其他企业的合作对这一领域进行开发，这样一来可以减少企业的资金投入，另一方面可以降低企业在该领域的竞争风险。

第六，通过整合实现规模效益。企业生产能力与经营规模的扩大，能够降低单位产品的生产和营销成本，这种现象叫做规模经济。企业通过整合，可以迅速“做大”，通过成本的降低进而为其进一步“做强”打下基础。

虽然整合发展有众多优点，但是在整合的同时应处理好主营业务、核心资产与通过整合而产生的大量非核心资产的辩证关系。对于无法实现公司战略目标、盈利较差的非核心资产应果断出手;对于公司的具备核心竞争力的主营业务应当增加资金支持，保证为企业带来更大的利润。

对我国媒介而言，在观念上树立整合发展观是极为重要的，但这种整合是市场行为，而非行政命令使然。对已经整合的媒介集团，应当加强整合后的内部管理，理顺各种关系，在尽可能短的时间内度过磨合期，用符合市场规律和我国实际情况的经营策略，尽可能发挥出整合的优势，实现企业跨越式的发展。