呼叫中心的标准化

7.3.5　呼叫中心的标准化

国际上对于CALL CENTER的标准化评估主要是COPC-2000标准。COPC-2000标准是目前具有全球影响力、专门为CALL CENTER设计的认证流程和管理体系，是1995年底由从事以客户为核心的服务运作业务购买商、提供商和高级专职经理所制定的世界级的、针对劳动生产率、效率和成本有效性的基准，其目的是确保CALL CENTER的运营达到全球优秀水平。其包括领导规划、流程、人事与绩效四大方面共34条项目条款，完整地规范了CALL CENTER管理和绩效的各个方面。引入并运用CALL CENTER标准的理念和方法，对建立健全我国银行CALL CENTER的运营管理和绩效评估体系有很强的现实意义。

现在，全世界有30多个国家和地区数百个地点的CALL CENTER正在使用该标准，其中包括美国微软、加拿大贝尔、美国运通、康柏惠普、通用汽车、戴尔、新加坡M1移动通信公司、渣打银行、花旗银行、大东方保险公司等。

1.COPC-2000标准的内容

COPC-2000标准包括四个部分，即领导规划、流程、人事与绩效。34条项目条款完整地规范了CALL CENTER管理和绩效的各个方面。每条条款都包括对标准本身的描述以及对行业内优秀做法和指标的介绍。

图7-9所示是COPC-2000VOM标准框架，其中涉及的概念在图后附有说明。

图7-9　COPC-2000VOM标准框架

2.COPC-2000VOM标准中的概念

图7-10所示为VMO环境中的关键部分和它们之间的关系。

图7-10　VMO环境中的关键部分和它们之间的关系

COPC-2000VOM标准中的关键术语和关系定义在如下：

（1）客户：是那些雇佣第三方CSPs来为其最终用户和公司内部的群体提供产品和服务的组织，或者是公司内部从同一公司里的“姐妹”群体、分公司、部门或者团队中获得VMO服务的群体。

（2）最终用户：是内部CSPs以及其第三方CSPs客户的顾客。他们也许是客户、业务、域间组织或者零售商、分销商和专家，它们共同组成了分销渠道。

（3）客户服务提供者：也就是CSPs，为代表客户的最终用户提供服务。CSPs包括下述的服务环境：

①内地和外地顾客联系中心——这些业务通常叫做“呼叫中心”，然而这些呼叫中心大多数是通过电话和电子方式（如e-mail、网络、短消息）以及传统的邮政、传真方式和最终用户进行交互的。典型的服务包括客户服务、技术支持、预订服务、操作员服务、销售和其他服务。

②事务处理业务——包括很多的服务功能，包括设立新的账目、记录和活化作用、记录管理、需求处理、赔偿和其他类似的功能。

③运作中心——完成仓库栈、轻型组装线、包装、选取和载运行为。

④汇款处理业务——处理最终用户的支付（如信用卡支付）。

⑤区域性服务——包括那些把服务技术人员分派到最终用户端客户所在区域，在一定物质基础上、一定时间内修复或者替换那些在保修范围或服务合同范围内的产品。

⑥回收处理——接受并处理那些回收的物品（如电脑、电子产品、商品、服装等）。

⑦收集/偿还服务——把商业用户和（或者）客户端最终用户一起联系来偿还所欠的资金。

（4）卖方管理组织（VMO）：是一个组织单位集合或者一组个人集合，最典型的就是在客户、企业之内，这些集合或者组织有管理至少一部分企业和CSPs的业务程序的任务。VMO把所有的关键业务处理过程特征列在目录2.0和表1中。

（5）实体：是一个公司、组织、服务部门或者一组个人集合，他们应用COPC-2000VMO程序或者为其寻找证明。任何以下的情况在COPC-2000证书中都可以视为实体：

①实体银行外包（广泛意义上的实体）；

②实体银行亚洲外包组（地域性）；

③实体银行顾客产品和服务外包团队（产品/客户）。

在一些实体的VMO中，这是一个虚拟的运作机制，它包括在几个不同组织之间的功能和个人。因此，VMO的定义必须很严格，具体如下：

①很详细地定义以识别企业内部的VMO；

②有足够的灵活性，以适应VMO的虚拟特性。

VMO致力于获得COPC-2000VMO标准的寻求，同时联系COPC，以把你们对VMO实体的定义告诉我们。

（6）程序：就是为特殊的客户、特殊的产品或者服务而提供的支持。个人的客户通常包括多种程序。这可能是提供给客户组织内部不同部门或者部分之间的服务，例如提供给不同产品的类似服务，相同产品的不同服务，或者个人活动。程序应该主要定义在基于客户、VMO和CSP组织结构的基础上。组织结构越清楚，就更有可能有多样化的程序。

（7）客户服务代表：又叫做CSR，是指在客户联系中心的工作人员，他们负责处理终端用户的交易事务（如电话、电子邮件、网络申请、支付过程、回收物的接收等）。行业内的术语包括代理人员、技术服务代表、联络人员、顾问、运作人员和计算机代理商。

（8）关键业务进程（KBPs）：KBPs对VOMs向客户和终端用户提供优质的服务的能力来说是至关重要的。KBPs可能会涉及客户、CSP和终端用户。在COPC-2000VOM标准中，KBPs位于目录2和示例1中。如果你的VOM的某些功能没有被包括在目录2和示例1中，COPC将会与你的组织合作开发制定出一套与你的VOM的运营密切相关的特殊的标准目录。

（9）关键支持过程（KSPs）：关键支持过程是那些能够推动或是维持KBPs来达到目标的过程。这些KSPs并不直接和客户、CSPs或者终端用户有接触。目录4.0和表1中描述了KSPs。

（10）关键供应者：是指那些对于实体来说属于外部事务的组织，它们执行KBPS或者KSPS。这些供应者不一定在VMO企业的外部，企业内不属于实体的其他部分也可以被视为关键供应者。公司内部的信息系统和通信系统部门也是关键供应者。关键供应者还包括客户和为客户设计的公司。

（11）需求评估：正在试图获得COPC-2000VMO标准认证的VMO必须符合以下的评估需求以及在目录1.0—5.0和表1中所陈述的详细需求。

（12）方法和部署：COPC-2000VMO标准中头4个目录描述了不同类型的过程、行为和VMOs为了符合标准的需求而必须实施的程序。方法包括了那些用来满足COPC需求的过程、行为和程序。部署是指这些方法如何并在多大范围内在VMO组织内进行使用。详尽设计了的方法被深入发展，它们将会带来高水平的性能表现，这正是COPC-2000VMO标准的目标。

VMO明确规定的重要因素（如关于方法、竞争地位、客户、终端用户需求和文化的陈述）是：单个VMO成员必须为他们的组织设计一个最合适的方法。因为认识到了每一个方法都没有一个最好的设计，COPC-2000VMO标准并不要求VMO使用相同的方法或者是针对每一个方法识别出其具体的每一个步骤。然而，对于每一套方法和部署都有最低的要求。

①这些方法必须包括目录1.0—4.0当中提及的关键要素和部件。这些被识别了的需求被证明了是设计一个有效率的方法的关键要素。

②这些方法必须是结构化的，这意味着他们必须与明确定义并可以重复试验的程序和方法论保持一致。

③这些方法必须是基于事实的，这意味着数据、信息和实际的例子，这些例子的用途是把方法付诸实践，评估并提高其效率和效益。

④开发必须足够广泛，方案描述了在应用程序和过程，惯例和程序的使用当中实体工作的方式。

在本书中，有效的开发要求经理们对性能的目标和能够实际达到的性能标准深入了解。

⑤这些方法的联合和部署使得实体满足COPC-2000VMO标准的其他需求成为可能。

（13）结果：COPC-2000VMO标准代表了一个整合框架的性能管理系统。因此，目录5.0和性能要求规定的评估和管理的方法论对于VMO评价其性能来说是很必要的。这些性能的发展将会反过来促进有效方法的深入发展。

COPC-2000VMO标准要求VMO通过两个方面来评估自身的性能：

（1）水平级。它在特定时期反映了VMO的性能，并且能够评价有适当对比的相关性能。这些对比通常意义上包括以下的一个或者多个：

①基准：特定区域内的优秀公司。

②产业内或者跨产业的平均水平或准则。

③VMO的性能目标。这些目标必须被设立在基于客户和最终用户需求的基础之上，并且还要有适当的对比。

（2）趋势。它是用来评估VMO的性能衡量是如何随时间而变化的。趋向应该表明持续的改善，恰当的趋向评估尤其要求KBPS和KSPS衡量至少有6个月的数据。

3.关于呼叫中心绩效的评估方法

这是一个全面针对COPC-2000标准而进行的评估。关于表7-1术语的说明和具体评估得分说明如下：

C——与标准一致；NC——与标准不一致；NA——不适用。

ATAC：为了达到与标准的一致所采取的措施。这些措施是为了和COPC-2000标准的相关条款一致而必须采取的做法和行动。

ARTMC：为了保持和标准的一致而必须采取的措施。

得分标准（标杆法，见表7-1）：

如果与标准一致，得3分；

如果只是接近标准内容，得2分；

如果不一致，得1分；

如果目前关于这方面还没有任何措施和做法，得0分。

表7-1　COPC-2000标准性能评估

续　表

关于资产有效率的评估如表7-2所示。

表7-2　资产有效率的评估

复习思考题

1.分析银行服务渠道面临哪些变革？如何发展才能提高银行竞争力？

2.为什么要建设银行CRM系统？试分析银行CRM的发展现状。

3.银行CRM系统包括哪些内容？分析CRM系统与呼叫中心的关系。

4.呼叫中心由哪些部分组成？其处理流程是什么？

5.试分析呼叫中心的实施方案，探讨各部分的功能。

6.结合国际上呼叫中心的标准，分析COPC-2000标准的内容。

案例分析

汇丰银行的呼叫中心

汇丰银行是世界上最大的银行金融服务机构之一，其总部设在伦敦，在76个国家驻有10000个办事处，雇有232000名员工，在全球拥有超过1亿1千万的顾客。自2002年起，汇丰银行将自己的营销战略定位为“环球金融、地方智慧”，并通过它的呼叫中心系统和全球网络优势成功实施了此战略，成为同行业中的佼佼者。始于2000年的“卓越理财”—一项专门为高利润群体提供的银行服务，是此战略一大吸引眼球的亮点。新的时势下，我国的银行该如何提高自身的金融服务水平和市场竞争力？从汇丰银行的成功经验中或许我们能得到一定的启示。它的成功主要归因于：

1.以客户为中心的理念

作为世界最大的银行和金融服务组织之一，汇丰银行视客户为“上帝”，坚信良好的客户关系是汇丰发展的基石，也是赢得市场竞争的重要筹码。所以，汇丰很早就将CRM的理念引入个人理财业务的开发和开展中。通过实施CRM系统，汇丰不但知道其主要客户是谁，还可以得到关于客户倾向和习惯的更多信息，以及其主要客户对不同种类产品、服务和投资组合的要求。有了一手的资料，再对这些数据进行数据挖掘，就可以获取到更多的信息，公司也就知道需要在哪些地方作出改进，譬如创造新的产品以满足客户的需求、为自己的员工提供相应的培训等。

在CRM的基础上，汇丰银行还通过建立一个e-CRM流程来为股东们创造价值，提高利润，降低成本，进而赢得、发展和保持更多客户。为了构建此流程，汇丰银行汇集自身技术力量及IBM全球服务部的技术服务，共同合作将CRM与Internet等先进IT技术进行结合，为更好地管理客户的整个生命周期提供了另一个全新的方式和途径。e-CRM系统与呼叫中心网络系统的有效整合，使“汇丰”品牌的触角延伸至全球各地，赢得了人们的青睐，有效加强了汇丰银行的竞争优势，呼叫中心的价值得以真正体现。

客户体验管理（CEM）是汇丰银行以客户为中心的又一举措。与CRM有所区别，CEM侧重的是客户自身的体验。CEM记录客户与银行接触时的反应，记载客户对金融企业的主观看法。通过实施客户体验管理（CEM），汇丰银行能够找出每一个环节客户的确切需求，并就此有效地制定相应的资源配置方案，推销方案和公司策略，从而更好地改进银行产品、服务和各部门的工作。调查表明，一个有不满意体验的客户会把其体验告诉10至20人，反之，如果客户满意度有了5%的提高，企业利润将增加一倍。同样据调查，对一家银行不满意的客户中有25%会在最初的两年内退出，而留住一位老客户的费用仅是争取新客户的1/4。

2.采取集中式呼叫中心的建设模式

众所周知，便捷性是影响客户选择哪家银行的重要因素。汇丰银行有着悠久的历史，知名全球，但在中国内地，由于营业圈点不多，客户办理业务不方便，影响或限制了它的发展。但汇丰银行呼叫中心的建立，及时弥补了这一不足。呼叫中心突破了时间和空间的限制，完善了网点建设。凡是办理了卓越理财的客户，无论身处何地均可前往当地汇丰卓越理财网点，享受到诸如轻松处理账务，实现信贷记录共享，预约开户，应急现金，汇丰集团内网上同名账户免费转账，一次登录、同一界面下管理在世界各地的所有卓越理财账户等一系列同等水准、同等周到的服务。呼叫中心让客户在全球任何一家汇丰银行都能享受到宾至如归的感觉。

3.营运及后勤处理的外包策略

1996年汇丰银行在广州设立第一家后勤数据处理中心，处理来自中国大陆、香港特区、英国以及加拿大等不同地区的业务。2004年，在广州成立第二个服务中心，负责汇丰集团来自全球的客户基本账户信息、后勤数据处理等服务。2007年位于广东佛山市的第三个营运服务中心——汇丰环球营运佛山中心正式投入使用。新的服务中心拥有先进的电子通讯设备，总投资约1000万美元，建筑面积近1.4万平方米，正式运作后人员规模将达2500人。该中心将与其他运营中心一起共同为全球各地的汇丰客户提供专业的营运服务，包括个人账户、汇款、信用卡、保险等业务的资料处理及客户热线服务等。现时，汇丰集团在全球设有13个营运中心，除中国的3个外，还有印度5个，斯里兰卡、马来西亚、菲律宾各1个。

近年来，汇丰银行不断雇用在印度的海得拉巴和中国广州等地的当地低成本员工，促使其营运及后勤处理的外包在亚太地区得到强劲发展。据统计，汇丰的亚洲雇员年薪为5000美元，而在伦敦的雇员年薪为213万美元。外包不仅是一条降低成本的捷径，更为重要的是，外包包含了银行业务流程再造、核心竞争力提高和客户管理等方面的内容，实现了从产品导向到客户关系导向的银行经营模式的转变，使汇丰银行能够专注其核心业务，提高了工作效率和用户满意度，从而有效提升了自身竞争优势。

问题：

1.分析汇丰银行如何利用呼叫中心提高顾客满意度？

2.提出发展我国金融呼叫中心的建议。

参考文献

［1］张秋.我国金融呼叫中心的未来发展之路——以汇丰银行为例分析.金融经济，2008（10）.

［2］安佳慧.民生银行客户关系管理方案研究.哈尔滨理工大学硕士论文，2007.

［3］张卓其.电子金融.北京：高等教育出版社，2005.

［4］杨青.电子金融学.上海：复旦大学出版社，2004.