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华为应对新《劳动合同法》 万名员工自选去留

001——这个沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，或许即将成为历史。

本报记者近日获悉，华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续（即先“主动辞职”，再“竞业上岗”），再与公司签订1～3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。

华为官方人士对此不愿过多置评，但认为正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。而记者采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。

知情人士表示，华为此举意在规避即将于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》（以下简称“新劳动法”）“规范劳动用工以及保持企业的竞争力采取的做法”中对企业未来用人制度带来的挑战。今年6月经全国人大常委会审议通过的新劳动法规定：劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年的”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。

记者采访深圳外商投资行业协会等机构后得知，新劳动法目前已在很多大公司内部引起较大反应，不少公司已在酝酿和调整自己的人力资源管理政策。

中华英才网总裁张建国在接受本报记者采访时表示，华为此举“应该是针对国家法律修订做出的调整。”他认为，新劳动法体现了国家对劳动者权益的重视，但在现有国情下，新劳动法“十四条”将会给像华为这样的创新公司带来过重的企业责任压力。（资料来源：http://www.sina.com.cn 2007年10月27日 21世纪经济报道）

3.3.1　组织环境的管理

1.组织环境管理的一般步骤

（1）了解环境因素的变化情况（了解与认识环境）。

（2）进行分析研究，确定环境因素对组织的影响（分析与评估环境）。

（3）对各种环境因素的影响作出相应反应（能动地适应环境）。

2.不同的环境因素采用的管理方法不同

（1）对一般环境因素，主要是如何主动适应它。

（2）对具体环境，应该通过努力加以管理。

3.环境管理任务

（1）检测环境变化趋势，收集有关信息。

（2）分析解释外来信息，控制信息的流出。

（3）建立和维护同其他组织的关系。

（4）代表和保护组织，对利益相关者施加有利于组织的影响。

3.3.2　组织环境的分析与评估

1.环境的不确定性分析

著名组织理论家汤姆森（J·D·Thomson）用环境的变化程度和环境的复杂程度来反映组织所处的环境，即：相对稳定和简单的环境；动荡而简单的环境；相对稳定但极为复杂的环境；动荡而复杂的环境。

确定企业所面临的环境不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。图3-2为评估环境不确定性框架图，该图包括了以上两个程度，形成了一个评估环境不确定性的框架，图3-3为由此而形成的四种环境状况不确定性程度。

图3-2　评估环境不确定性框架图

图3-3　环境不确定性四种状况图

稳定与不稳程度是指外部环境变化的速度。某些外部环境因素变化速度明显超过其他因素。一般来说，计算机公司处在极不稳定或称多变的环境中。而学校则处在比较稳定的环境中（见图3-4）。

图3-4　环境不确定性举例

简单与复杂程度意指那些与企业经营有关的外部因素的数量和不相同性。在一些复杂的环境情况下，许多种类不同的外部因素对企业产生牵制和影响。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性（例如在不同国家经营的跨国公司），也可能来自处理环境影响所需的知识多寡（例如对一家航天公司的要求）。

2.所在行业的成长性分析

就是运用产品生命周期理论对组织所处行业进行分析。产品生命周期是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。包括投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。如图3-5所示。

图3-5　行业的成长性分析

3.环境的竞争性分析

图3-6是运用波特五力模型分析企业组织外部环境中的微观环境，其内容主要是本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。行业的结构及其竞争性决定了行业的竞争原则和企业可能采取的战略。

产业环境分析分为两个方面：分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间；明确产业内部企业之间经营上的差异及其与战略地位的关系。

图3-6　波特五力模型

4.环境的合作性分析

联盟成功的重要条件是：同盟者与本企业应具有利害相关性和优劣势互补的特性。

从企业经营的角度，可将同盟者区分为全面合作与某事、某方面的同盟者；战略同盟者与一般同盟者；直接与间接同盟者；长期与短期同盟者；现实与潜在同盟者；产权关系与非产权关系同盟者等。如图3-7所示。

图3-7　环境的合作性分析

5.SWOT分析法

SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。如图3-8所示。在分析时，应把所有的内部因素（包括企业的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了企业应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表。

（1）把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

（2）用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。

（3）建构一个表格，每个占1/4。

（4）把企业的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明企业内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

图3-8　SWOT分析图

3.3.3　组织文化的管理

1.组织文化的涵义

组织文化是一个组织在一定的社会经济条件下，通过一定时期的生存与发展实践，形成的一种为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统，它包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等；其中，最核心的内容是组织的价值观。组织文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束组织成员，把全体成员凝聚在一起，最大限度地调动成员的积极性和创造性，为组织的发展提供源源不断的动力。组织的核心价值观直接决定着该组织文化的成败与优劣。

2.组织文化建设的步骤及措施

组织文化建设可分为组织文化诊断、组织文化的再定位、组织文化核心价值观的提炼以及围绕核心价值观进行的组织文化的制度建设等步骤。

（1）组织文化诊断。组织可以通过下表3-1提供的问题进行组织文化的现状诊断：

表3-1　组织文化的现状诊断

（2）组织文化再定位。进行了上一步骤的现状分析与诊断后，从中发现组织现有文化的问题，需要对组织的原有的文化进行再定位，那么组织文化如何再定位呢？下表3-2中“组织文化定位的七大要素”将会给我们很大的启发。

表3-2　文化定位的七大要素

（3）提炼组织核心价值观。在有目的的文化建设中，组织文化应当有相当精炼的核心内容，便于组织内外了解和贯彻。在完成了对组织文化的再定位后，就要对组织核心价值观（worth a view in core）进行提炼。核心价值观实质是组织文化定位的简洁、凝练、有力、健康的表达，是组织所有政策和行动的前提，员工一旦认同了这一核心价值观，他就会忠实地按照这一价值观的指引去行动。这样一种文化核心的提炼，是一个比较困难的过程。领导组织文化建设的管理者一定要从时代与企业的实际出发，认真研究，提炼出能够凝聚人心、鼓舞人心、团结奋斗的文化核心。因此必须要做到以下两点：一是核心价值观必须是自己真正相信的，不盲目地把其他企业的价值观或者外在世界的流行认识作为自己的核心价值观；二是对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、直接而有力，通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3至6条（最好不要超过6条，否则可能会抓不住真正的核心价值观。一些著名大企业的核心价值观见表3-3，可供参考）。

表3-3　IBM等企业的核心价值观

第四步：组织文化的制度建设。

组织文化的制度建设既是组织文化物化的一种体现，同时又是建立健全和发扬优秀组织文化的保障。组织文化制度建设的具体内容见表3-4。

表3-4　组织文化制度建设内容

青岛海尔集团的“海尔三部曲”的企业文化建设的流程非常值得借鉴：第一步是提出理念与价值观，第二步是推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保障人物与事件不断涌现的制度与机制。海尔最初提出“人人是人才”、“赛马不相马”理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等典型人物和案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并层、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。这是“三部曲”的一个典型体现。（详见项目六阅读材料——海尔的企业文化建设）