技术创新与非技术创新

第六章　技术创新管理

技术创新的内涵

美籍奥地利经济学家熊彼特最早提出了“创新”的概念。熊彼特从经济学的角度指出，“创新”就是“新的生产函数的建立”，即“企业对生产要素的新的组合”，主要包括五种类型：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；采取一种新的企业组织方式。随着时代变迁，经济和技术的变革，技术创新的内涵也发生了变化。不同学者从不同角度对技术创新进行解释。例如，Freeman（1976）提出技术创新是一个过程，这个过程包括了在新产品或改进产品的营销过程中，或者是一种新的、经过改进的制造过程或设备首次使用时所涉及的技能、设计、制造、管理和其他商业活动。另一方面，创新也可以认为是创新过程的结果。

在《技术创新调查手册》（即《奥斯陆手册》）中，为收集数据而推荐的国际标准对技术创新定义为：技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺中显著的技术变化。如果新产品进入了市场（产品创新），或新工艺在生产中得到了采用（工艺创新），那么技术创新也就实现了。因此，技术创新是包含科学、技术、组织、财务和商业在内的一系列活动。

技术创新活动通常可分为七类（见图6-1）：①有形技术的获取，包括获取与产品或工艺创新相关的具有技术含量的机械和设备；②无形技术的获取，包括以专利、非专利发明、许可证、许可诀窍的公开、商标、设计、模型及具有技术内容的服务等方式获取技术；③设计，包括旨在说明生产过程的计划和绘图、技术规程的制定，以及进行新产品和新工艺的构思、开发、生产、销售等所要求的技术性能设计，它既可以是新产品或新工艺的创意（即研发的组成部分），也可以与新产品的工装准备、工业工程、生产启动和营销相关联；④研发活动，OECD认为：“研发是一种系统的创造性工作，目的在于丰富有关人类、文化和社会的知识宝库，并利用这知识进行新发明、开拓新应用。”⑤工装准备和工业工程，包括生产新产品或应用新工艺所需要的生产机械和工具的制造、生产以及质量控制程序、方法和标准的获取和改变；⑥生产启动和产前开发，包括产品和工艺的修改，为采用新技术或使用新机器对员工进行培训，以及当需要进一步设计和工程化时的试生产；⑦新产品营销，包括与推销一项新产品有关的活动，这些活动包括市场考察，使产品适应不同的市场，发布广告，但不包括为市场竞争而建立销售网络。

图6-1　技术创新活动

概括而言，技术创新是组织依靠其可利用的技术，整合组织内部设计、研发、生产、营销等各个要素，创造并扩散新价值的过程。在这个过程中，组织的技术能力得到提升。技术能力的提升不仅指组织技术存量增加了，而且更重要的是体现了组织整合要素促进价值增值的能力。该定义中的新价值不仅包括全新理念或产品所带来的价值，如新产品开发成功所带来的价值，而且包括由于工艺改进、组织结构变革等活动促使成本降低而带来的价值增加。

管理技术创新的重要性

技术创新是企业实现可持续发展的必由之路，而同时技术创新也对管理提出了更高的要求。原因主要有两个方面：技术创新存在高风险；技术创新不是自发的。

□ 技术创新存在高风险

在《困境与出路》（The Innovator’s Solution）中，哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）写道：“不论那些天赋超群的人如何努力，许多制造新产品的尝试，最终都失败了。六成新产品在上市前就夭折了。在得见天日的四成产品中，40%无利可图，从市场上撤下。总计起来，在产品开发上，75%的投资在商业上以失败告终。”在创新过程中，各未知因素往往难以预测，其努力的结果普遍呈随机现象，再加上未来市场的不确定性，给创新带来了极大的风险。

□ 技术创新绝非自发产生

技术创新是遵循一定的过程模型展开的，按照技术创新的整体过程对技术创新进行管理被证明是非常有效的。印度的Wipro公司坚持把创新变成可预测的、可持续的商业行为，及时地拜访客户、对客户需求进行调研，可以使企业不断获得来自客户的最新信息，并激发企业针对这些实际需求进行创新，从而做到有的放矢。其次，Wipro营造了一种创新的文化氛围，鼓励员工勇于创新，鼓励他们在工作中不断创造构想、大胆实践，要求员工能够通过流程开发出新产品，并致力于获取市场收益。第三，Wipro坚持创新是一个长久的过程，对于每一项有发展前途的创新事业，企业都应该及时地做出评判，并且坚持不懈。对于创新事业，企业要广泛发展，要更有效地利用各部门的资源整合。Wipro在这方面一直坚持着多技能人才联合、多部门联合、以及全球联合的原则。鼓励创新的文化范围内，企业还应该建立高效的制度来加以管理和控制。Wipro有明确的制度、规范和定义，对于创新进行到的每一个阶段都有良好的控制。Wipro有关于“目标”、“过程”以及每一阶段的验收标准，对于任何一个项目，都有着良好的控制与监督，在公司全力为创新创造条件的同时，也加大力度督导创新向着正确的方向发展。同时，当发现员工的创新已经达到某一阶段的时候，公司会鼓励，并支持员工继续发展。

总之，技术创新不是一个简单的、线形的过程，而是一个具有复杂的反馈机制，并且是在科学、技术、学习、生产、政策、需求等诸要素之间形成了复杂的相互作用的过程，通过这些过程为企业和社会带来新技术。

创新在许多企业里难以推行，是因为企业的管理职能里还没有技术创新管理这一重要职能。由于研发只是创新的一部分，所以以研发和技术管理来实现技术创新，困难重重。事实上，技术创新管理需要创意管理、研发管理、制造管理和营销管理等企业管理职能的整合，多数企业的战略、科研、制造、市场的联结效率很低。因此，当前企业需要的能够跨越这些管理职能的机制和人才，部门主义和非此地发明（Not Invented Here：NIH）的观念一直严重地阻碍创新。企业应该开发高质量的技术创新管理职能，有效地将创意管理、研发管理、制造管理和营销管理系统整合（见图6-2），加之战略管理的引导，技术创新方能汩汩而生。

图6-2　技术创新的整合模式

技术创新的过程管理模型

组织的技术创新行为并不是随机选择的，而是在总体战略的指导下通过技术创新战略确定技术发展方向，并对技术创新战略进行详细的计划分解之后，按项目展开运作的。从组织确定技术创新战略到技术创新成果商业化的技术创新全过程可以用表示为图6-3。

由图6-3可见，技术创新全过程可以分为四大阶段、八个过程。

第一阶段是技术创新的总体部署阶段，该阶段包括过程①“制定技术创新战略”。

图6-3　技术创新全过程模型

过程①的任务主要表现为：根据组织内外环境特征、组织整体战略等选择技术发展方向，并据此制定技术创新战略。通常来说技术创新战略要包括技术创新发展的有关内容还必须包括资源规划以及对相关组织要素的设计和再设计规划。

第二阶段是技术创新战略执行的详细计划阶段，该阶段包括过程②“技术创新计划制定”和过程③“技术创新项目组合”。其中：

过程②的任务为：按照技术创新战略设定阶段技术创新目标，并据此形成阶段性（通常为计划周期，如一个会计年度）技术创新项目评价标准，同时设计技术创新技术的执行部署；

过程③的任务为：按照技术创新战略部署确定中长期技术创新项目（更加关注在该阶段的研发任务安排），并按照本阶段技术创新计划确定阶段性技术创新项目（多为短平快项目，注重创新速度和商业化安排），并将短、中、长期项目合理组合。

第三阶段是技术创新的具体项目运作阶段，该阶段包括过程④“创意发展”、过程⑤“研发和设计”、过程⑥“生产制造”、过程⑦“商业化”以及过程④～⑦的并行过程“组织要素设计”。其中：

过程④又称为模糊前端（fuzzy front end），其任务为：按照技术创新项目发展要求在项目小组内展开交流，进一步识别和评估机会（在技术创新项目组合确定过程，已经有过初步的机会识别和评估，但项目组合阶段的机会识别和评估相对较粗），并廓清技术创新项目的概念和项目成果定义，拟定详细的项目执行计划。

过程⑤的任务为：按照过程④拟定的项目执行计划执行研发和设计任务，如有必要可对过程④的任务进行置疑并反复讨论和修改，本过程也可以提前中止没有商业化前景的项目。

过程⑥的任务为：对研发设计成功的成果安排批量生产方案并执行，本过程可在过程⑤进行了一段时间后，同其一起进行，具体过程参见有关“并行工程”的研究，本过程同样可以提前中止研发设计出现问题或商业化前景不好的项目。

过程⑦的任务为：对进行到生产制造方案阶段的成果安排商业化运作方案并执行，本过程通常和过程⑥一起进行，具体过程同样请参见有关“并行工程”的研究，本过程也可以提前中止商业化价值不大的项目。

过程④～⑦的并行过程“组织要素设计”的任务为：在过程④～⑦开展的过程中，根据技术创新项目开展需要，对按照技术创新战略、计划和项目组合确定的组织要素进行调整，最常见的组织要素调整为人员调整。

值得注意的是，过程④～⑦都可以根据实际情况提前做出放弃或修改项目的决策，并据此对技术创新项目组合进行重新调整。同时过程④～⑦之间是一个循环过程，每一个过程是下一个过程的输入，对于不合理的输入，后续过程有权做出修改或者放弃的请求。

第四阶段是总结提高阶段，该阶段包括过程⑧“技术创新阶段性调整”。

过程⑧的任务为：在本阶段期末（通常为一个计划周期的期末，如会计年度的年末），对本期的技术创新及其管理结果进行审计，并对本期技术创新及其管理行为（过程）进行评价，总结经验和教训。同时，按照技术创新战略和计划执行情况进一步对本期的技术创新成果进行处理，如将某些商业化不太理想的项目留作后备项目或进行许可和转让，并据此调整技术创新战略并成为下一技术创新过程的重要输入。

综上所述，技术创新的全过程模型表现出非线性发展和循环发展的特征，其每个过程阶段的任务特征各有异同并相互衔接，以短期市场竞争和中长期技术发展为目标共同完成组织的技术创新职能。在技术创新全过程模型及其各阶段任务特征的基础上，组织可以清楚的找出管理的切入点和控制点。

管理技术创新的核心环节

技术创新管理有许多环节，为了有效地运行，需要在战略、组织体系设计、运行与考核体系方法进行科学系统的设计，其核心的十大管理要点如图6-4所示。

图6-4　管理技术创新的十大核心环节

□ 友好的创新组织环境

企业组织创新环境包括三个方面：高层领导关注、创新氛围和创新激励，主要考察技术创新所处的企业内部环境以及与其他职能之间的相互作用。

高层领导关注是技术创新成功的关键驱动力之一。高层领导关注主要表现在对技术创新负有很大责任感、保证技术创新所需的资源供给顺利实现、在技术创新项目的继续/终止决策和创新花费决策中有重要作用、为技术创新安排合适的人选等四个方面。受命于危难之际，乔布斯果敢地发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革。苹果公司推出的IPod、IPhone使得对手们望尘莫及，很大程度上在于苹果公司的产品集成能力、工业设计能力、商业模式设计能力，更大程度是依靠乔布斯对技术创新的惊人想象力和偏执精神。

企业首席创新长官应是企业仅次于首席执行长官的第二企业高管，必须具有较高的科技素养、市场意识、战略分析筹划能力以及创新性的思维，以新的模式、新的机制开展企业创新中心的运营。优秀的首席创新长官的选配，是技术创新管理企业有效实施的关键。爱德华兹的正式职位是AMD公司的首席创新官（CIO）。爱德华兹拥有材料工程学博士学位，其职业生涯的大多数时间都在与半导体打交道。除此之外，他还负责位于加州森尼韦尔的AMD公司的战略工作，同时经营着一家创业公司，并担任波士顿咨询集团的顾问。因为爱德华兹具备多方面经验、生性喜好社交并有打破传统思维方式的偏好，所以首席创新官一职非他莫属。莱曼说“首席创新官需要集营销专家、技术专家、战略家和实业家于一身”。

创新氛围也是创新的一个驱动力。新产品概念的产生要靠发明创造的能力，因而有明确的创新鼓励政策，能够激发雇员产生新产品构思，支持自发的产品试制，交流新产品思想，和表彰开拓创新行为。这种创新氛围可以促成“内企业家”的形成，在一个富有创新气息的组织中，善于创新的个人会有机会充分发挥自己的才能并且有机会将自己的想法付诸实施。3M为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度创新。“15%规则”允许所有的技术人员将其工作时间的15%用于自己选择的课题。这不需要经过批准，管理者甚至无权过问。没有人监督他们对于这15%时间的使用。他们清楚管理者对于他们实践自己的理念的支持和鼓励。技术人员将这时间用于访问其他的实验室，或是访问客户。通常，人们将这部分时间用于帮助其他部门的同事解决问题。

创新激励是激发技术人员的积极性和创造性的重要方法，也是创新氛围的一个组成因素。但在许多企业中，对于一项工作的创新性和挑战性的评价不完善，因此不能很好地对创新活动进行激励。一个善于激励的组织应当是善于奖励创新行为的组织。创新激励的方法有很多，如“双阶梯”式提升体制，可以使得在技术上富于创新的技术人员不必一定要提升到管理岗位，而可以通过这种体制在组织内得到认可和提升。为了激励科技人员的创新欲望，IBM公司采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。对于成功创新者，可以授予“IBM会员资格”，还提供5年的时间和必要的物质支持，让创新者有足够的时间和资金进行创新活动。IBM公司采用这种奖励可谓是“一箭双雕”，它既使创新者得到一定的物质奖励，还可以满足其成就。此外，它还可以以此留住人才，促使他们为公司的投资能得到更多的偿还而更加努力地去创新。

□ 明确企业的未来发展趋势

企业在技术创新管理中最容易忽视对企业未来的分析与研究。企业的技术创新领袖——企业家，应进一步发挥独特的想象力与冒险精神，充分利用科技革命带来的新机遇，积极开展情景分析、科技预见、专利地图分析、竞争情报分析等活动，充分学习国内外科技的新进展、充分吸收企业的员工、用户等知识，获得更好的技术创新的机会窗口。

西门子公司及时预见了未来的城市化、人口变化、气候变化和全球化的四大趋势，提早部署了节能环保的产品、中低端（SMART）产品、健康保健产品等的开发，获得了较高的竞争优势。

诺基亚开始为新兴市场制造低成本手机时遇到的问题。在中国、印度和尼泊尔，诺基亚结合基本群体文化学理论进行了长期的消费者研究，使其了解了文盲人群在充满数字和字母世界里的行为方式。结果设计出了一种新式的“图标”菜单，使不识字的消费者能通过图形菜单来导航。其他创新实践随之而来，如更加耐用、防水功能、特殊屏幕等等。

Research In Motion公司的总裁兼首席执行官麦克·拉扎里迪斯每周四都会在安大略省沃特卢的公司举办一次以创新为主题的“远景系列”（Vision Series）会议。邀请的客人很多，容纳100个席位的会议厅只设站席。会议主要就新的研究和公司未来的远景目标展开研讨，黑莓技术便由此而诞生。

□ 确保技术创新战略与企业战略的协同

企业实施技术创新战略时，必须考虑什么是可能做到的和什么是值得做的。之所以要考虑这个问题，是为了保证技术的发展方向与公司的主要生产能力以及增值方式相匹配，促进公司战略的各个维度。例如，英特尔公司完全有能力发展牙膏生产的业务，宝洁公司也完全可以生产发光二极管。但是，这些发展方向与公司的公司战略是不相匹配的。对于英特尔而言，为自己生产的芯片设计新的功能才是既有可能性又符合公司战略定位的方向。不考虑公司战略和技术上的选择，公司在研发活动上的投资可能无法对改善企业的财务绩效有所贡献。反之，缺乏立足于技术的战略，企业的前途是暗淡的。迈克尔·波特（Michael Porter）在研究中指出：技术战略与公司战略匹配指的是公司战略中的选择和技术战略的选择彼此符合，能够有序、有效地与其他要素综合操作（Porter，1983）。

□ 具有科学合理的技术战略规划

技术战略规划过程就是对下面三个方面做出决策：

（1）识别企业将要投资的技术（主要考虑技术相关性、风险、独占性、创造选择权以及相互依赖性）；

（2）辨析所选择技术的有效开发的机会（决定技术开发项目的起始时间）；

（3）决定技术如何开发，如，选择技术的实现方式（自行开发还是通过获取外部技术源）。

这三个方面的决策实际上相互影响。图6-5展示了这三个方面的相互关系，这三者共同作用，决策结果就是企业的长期技术战略。

图6-5　技术战略的规划

技术战略决策过程的结果就是产生了广义的技术行动规划，选定了投资的技术、估计了技术开发和商业化时间，并制定了实现技术的策略。

□ 合适的外部技术获取模式

在进行技术战略规划的过程中，最关键的就是技术实现模式的选择。也就是说，企业决定自主开发新技术，还是与其他企业或研究院所合作开发，或者还是向他人购买技术。

当今时代，任何一个企业无法在所涉及的各个技术领域跟上技术变革的步伐，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术，创新对外部资源的依赖性越来越强，独立地进行创新将更为困难。成功的创新取决于与外部各种组织之间的有效合作，共同取得核心技术上的突破。开放式技术创新的模式的基本思想是：有价值的创新可以从公司的外部和内部同时获得，其商业化路径可以从公司内部进行，也可以从公司外部进行。公司在进行创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现。

2001年，世界著名制药企业美国礼来公司投资成立Innocentive的公司，利用网络智囊团的形式寻求解决公司在研发过程中遇到的难题，促进全球性科学研究。在Innocentive的网站上，全球领先公司可以在一个保密的互联网信息交流平台上发布研发难题，其公司名称以及相关信息将得到完全保密。而到网站上注册的科学家，可以访问和评估挑战，并且通过网上递交解决方案。他们的成功的解决方案可以换来丰厚的报酬。宝洁公司通过“联发C＆D”（联系与开发）这一全新的创新模式，与世界各地的组织合作，向全球搜寻技术创新来源，实现50%的创新想法来自与公司外部的连接。从研发到联发，就可以在研发过程中加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。建立全球创新网络，加强内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，促使内部和外部知识互相渗透。如今，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，创新成本下降了20%，使经历170年风霜的老牌公司保持创新活力。

当企业准备从外部获取技术时，首先考虑所需技术外部获取的可能性及其质量。尤其当企业待开发的技术已经成熟并很容易获得，那么通常企业采用从外部获得的方式会节约其资金的投入。从外部获取技术投入的时间比自主开发要短。从外部直接购买技术是最迅速获得技术的方式。一般而言，合作开发所费时间比自主开发短。然后，合作开发方式虽然节省了开发时间，但是企业需要花费大量时间在合作协议签订方面。如果合作的形式越正式，合作越紧密，合作谈判时间就越长。当然，是否能有效利用所获得的外部技术主要取决于企业内部的现有技术能力。

然而，外部获取的技术会影响创新收益的独占性。合作会降低技术的独占性，因为合作伙伴共享技术创新活动的成果。内部自主开发能保证比较高的技术独占性。

□ 卓越的创意产生机制

创意和模糊前端是技术创新过程中新产品开发之前的活动，是新产品开发项目的最初动力。因此，以创意产生阶段为标志的模糊前端将会逐渐凸现其重要性。寻找、产生对企业及其顾客具有价值的创意则是企业能否成功地开发新产品或服务的关键。产生创意的工作会得出一组令人兴奋的、发现市场机会的主意。它们可以是概念，也可能是完成了最初设计后的产品、产品原型或是技术、服务的新方式。在研究和开发过程的设计阶段，我们要评价创意的市场潜力，改进产品概念和产品原型并把它们转化成合格的、实实在在的产品或服务。要让顾客在这些产品或服务中发现、感受到超过竞争性产品或服务的价值。

创意的来源有很多，包括企业内部的、外部的，正式的、非正式的，技术的、非技术的，被要求的、不被要求的。但是，企业要不断发掘所有的潜在的创意来源，然后认真检查所有的创意来源，并赶在竞争对手之前开发出更具吸引力的新技术、新产品或新服务。如图6-6所示，从成千上万个创意到项目开发的过程由两个过滤程序和一个转移过程组成，保证选择恰当的创意，选择合适的产品或服务概念，最后保证这些被选择的思想、项目得到正确地实施。一般来说，顾客、科学家、工程师、竞争者、雇员、经销商和企业高层管理者是创意的主要来源。

顾客的需求和欲望是寻求新产品创意的合乎逻辑的起点。大量产品的新创意起源于顾客。技术产品的许多信息的获得可能通过一组特定的顾客——领先用户，即首先使用企业的产品和比其他顾客先认识到需求改进的用户。企业可能通过直接调查、投影测试、焦点小组访问以及顾客建议和投诉信件来确定顾客的需要和欲望。许多优秀的创意是通过向顾客询问有关现行产品的问题而获得的。

图6-6　从创意到项目的示意图

企业的销售代表和经销商是新产品创意的特别好的来源。他们掌握着顾客喜好和抱怨的第一手资料。他们通常也是第一个知道竞争发展情况的人。为了产生新的创意，越来越多的企业正在培训和奖励他们的销售代表和经销商。

企业还可以依靠其科学家、工程师、设计师和其他雇员得到新产品创意，成功的企业都建立了创新性的公司文化以鼓励每一个员工寻找关于改进企业生产、产品和服务的新创意。

企业通过对竞争者产品和服务的监视也能发现新创意。它们可以倾听分销商、供应商和销售代表讲述在工作中的情况和问题。一个企业应该在谁购买和为什么购买竞争者的新产品上做出评估。许多企业买进竞争者的产品，把它们拆开，然后制造出更好的产品。日本人就是采用这种竞争战略的好手，它们购买许可权来生产和仿制许多西方产品，并且又用许多方法来改进这些产品。

□ 流畅的技术创新界面管理

由于企业以及创新必须由特定的组织来运作，必然产生组织之内与组织之间的沟通协调界面。因此，界面管理成为技术创新管理的重要组成部分。据美国技术管理专家桑德（Souder）进行的界面管理实证调查，当研发/市场营销界面上存在严重的管理问题时，68%的研发项目在商业上完全失败，21%部分失败。1994年的一份相关研究也表明，当研发/生产界面上存在严重的管理问题时，约有40%的研发项目在技术上不能成功，在技术上获得成功的项目中，又约有60%在经济上不能获利。提高我国企业中及企业之间的界面管理水平，成为一个迫切的现实问题，应当引起有关人士的高度重视。

长期以来，在研发/生产部门之间一直存在严重的界面问题，造成其界面问题的主要因素有：生产部门经理不了解研发部门的目标，或对之缺乏足够的信任；进行新工艺和新产品的试验影响生产部门的正常生产，造成其对技术创新的抵触；研发部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；研发的目标远离现实，过于追求“高”、“新”；部门之间缺乏有效的沟通系统；两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视。其中，部门间缺乏有效的沟通系统是最主要的障碍性因素，尤其是对研发部门规模较大的企业。研发部门的大规模使得不仅在与生产部门的界面上增加了不和谐因素，而且本部门内的沟通难度也会增加。另一个原因是，企业的研发部门越大，说明企业的高层管理机构越重视技术创新，给予研发部门的优先权越高，这在某种程度上使生产部门产生逆反心理，使得沟通更为困难。此外，部门间的界面因素也受企业技术等级的影响。在传统技术企业中，规模化生产很普遍，停产进行试验产生的可能恶果比小规模生产大得多；其次，大的生产部门往往看不到技术创新的积极作用；研发经理的地位偏低，使得生产部门更易阻止研发部门的一些创新技术。相反，在高技术企业，研发人员倍受重视，两部门间显著的文化差异对界面也产生了较大的影响；其次，高技术企业要求研发部门发展迅速，但相应的管理技术却得不到同步发展，也导致与生产部门不和谐。

处理研发/生产部门间的界面问题的方法主要有：

（1）生产部门组织专门人员参与研发计划的制定；

（2）生产部门组队参与完成项目目标；

（3）建立一个综合委员会协调两部门工作；

（4）选择具有生产经验的人员加入到研发团队；

（5）选择具有研发经验的人员加入到生产部门；

（6）使生产部门相关人员了解研发部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。

类似的，解决企业内部研发与营销界面问题的方法和措施有：双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。建立新产品开发委员会，由企业决策者、研发部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。对研发和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励研发与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。明确责任、权力、决策权限，以避免相互推诿责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于研发的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。

□ 有效管理企业的外部创新伙伴

进入21世纪以来，组织面临着扁平化、多样化的发展趋势，同时还必须应对全球化和信息化的压力和挑战。组织想要完全依靠自身的力量来赢得市场竞争越发困难。内外部环境的变化使很多组织的技术创新开始跨越传统组织的外部边界，实施组织间合作创新战略。

（1）构建与供应商的合作网络。

在组织进行技术创新运作的过程中，与供应商的沟通和联系非常重要。美的空调在新产品开发的过程中，就将其压缩机供应商纳入到其创新活动中来。通用汽车产品开发的过程中，供应商也在创新中起到了重要而广泛的作用。

（2）构建与客户的合作。

客户的需求信息对组织的生产也具有非常重要的作用。企业往往需要根据客户的需求预期来制定相应的生产计划，而且客户的反馈对企业的产品改进和创新也尤为重要。另外，根据美国麻省理工学院的著名学者冯·希波尔教授的研究，用户特别是领先用户（leading user）是企业创新的重要来源。领先用户是指那些可以在主流（普通）用户遇到某种需求之前，就意识到此种需求的用户。他们具有敏感的需求嗅觉，甚至具备一定的参与企业产品改良、创新的能力。

（3）构建与相关企业的合作网络。

即便是同行业内的竞争性企业，企业也需要与他们构建一定的组织关系。不同企业在资源禀赋、技术特点以及产业发展阶段上表现出强烈的异质性，通过企业间的合作，相关的企业可以实现资源共享，共担发展的风险和成本，实现合作企业的资源互补，提高创新效率。例如，制药公司和化学公司可以与新的生物技术公司合作，获取生物技术方面的新技术知识，生物技术公司愿意与制药、化学公司合作获取互补资源以促进生物技术的应用和商业化。

（4）构建与高校和科研院所的合作网络。

高校和科研院所主要从事重大的科学基础研究，其研究的主要目的是解决重大的科学难题并推动科学的进步。企业聚焦于进行各种改良性和应用性科学研究，并将各种科学进步的成果商业化。企业与高校和科研院所之间具有很强的资源互补性和依赖性。高校和科研院所内有大量专业研究人才、科研仪器设备、知识及其产权、技术信息、研究方法和经验；而企业则拥有大量的资本、生产试验设备和场所、需求信息以及市场营销经验等。高校和科研院所可以为企业提供有效的技术（或者管理）支持，而企业也可以为高校和科研院所的科学研究和开发提供资本等方面的支持。对企业来说，构建一个与高校和科研院所联系的有效网络非常重要。

总之，组织在进行组织结构设计的时候，不能够仅仅考虑组织内部的结构问题，还需要很好的思考如何设计组织结构以更加有利于跨越外部边界，更好地与外部的组织沟通与合作（见图6-7）。

图6-7　外部创新伙伴

□ 有效的技术营销

许多新的技术创造都具有成为完美运用的潜力，但是企业却缺乏成功营销一项创新产品所必要的能力。成功的技术营销活动，对技术创新的价值实现具有重要的作用。2000年初，IBM宣称其拥有2 756项专利，在1999年美国批准的专利中排名第一（金融时报2000年1月12日）。杰拉尔德（Gerald）罗森泰是知识产权和许可部门的副总裁，他这样描述IBM的专利政策：“只要其他公司愿意支付许可费用，我们就不会使用我们的专利组合阻止他们使用我们的技术。我们的专利组合不仅仅带来了巨额的许可收入，同时就获得新的业务而言也是一个战略。IBM不仅仅从特权许可费用中获利，它经常也从专利许可的应用诀窍的回馈中得到利益。与生产学习经验曲线相比，IBM通过其早期积累的技术经验在研究与发展曲线上是减少的，这就缩短了到市场的时间。

在不同的生命周期阶段，应采取不同的技术营销策略。一般的，把技术分为三个阶段：技术发展阶段、技术成熟阶段以及技术衰老阶段（见图6-8）。

图6-8　技术营销策略

1.技术发展阶段策略

新技术刚刚问世，有的还处于中试或试生产阶段，很多企业对技术还不了解，需要做大量的宣传工作，技术虽新但不一定实用，使用的代价和技术要求较高，有购买实力的企业不多。在这一阶段，技术所有者的策略应该是：

（1）“快”的策略。就是要尽可能缩短研究开发期，以便在短期内迅速进入目标市场，包括技术转让市场和技术产品市场，打开局面，占有市场，为进入成熟期打好基础。

（2）抢先经营，以确保在该领域的领先地位。在低头开发技术商品的同时，就必须抬头去寻找和开拓目标市场。比如，在技术商品即将问世之时，就要争取权威人士和新闻媒介对该技术商品开展宣传，使消费者在尽可能短的时间内，了解和熟悉这个新的技术商品。

（3）以创新者为目标。因为创新者最愿意、最容易接受新技术、新产品，比如超级计算机的最先接受者往往是科研机构、大学教授等。

2.技术成熟阶段策略

技术日益完善和成熟，使用成本也大幅度下降，技术买方越来越多，竞争也激烈。这时，技术卖方应采取的策略：

（1）转让技术。这对于不愿承担自己生产产品的市场风险的技术供方较适合，因为好的技术生产的产品不一定能盈利，它还和企业的管理、市场开拓能力密切相关，尽快转让技术直接获利，也是一种明智的选择。

（2）技术创新。因为技术市场竞争的加剧，只有不断的技术创新，才能领先于别人。美国微软公司的WINDOWS操作系统，虽然在市场上占有垄断地位，但每年都在创新完善。

（3）组合和移植策略。使该技术同其他技术重新组合或移用于其他领域，以延长该项技术的市场寿命。

3.技术衰老阶段策略

这时，已出现更新的技术取代了该项技术，或该技术已在社会上全面推广，市场容量缩小，价格不断下跌，技术的市场寿命即将结束。这一阶段的营销策略有：

（1）续留策略。即针对现有的目标市场，沿用原有的营销策略，采用这一策略的多为知名企业。在这一阶段，由于竞争激烈，很多竞争者已经纷纷退出市场，而这种技术在市场上尚有一定的需求，有条件的企业可以适当保留该技术的营销。

（2）集中策略。集中企业的人力、物力、财力，将力量集中在最有潜力的几个细分市场之上，缩短营销战线，做进一步的促销努力。

（3）延长技术寿命策略。通过向较落后的国家或地区转让技术，技术许可方可延长技术寿命。如纺织品、塑料制品、鞋帽、某些电子元件的生产设计技术在美、欧等发达国家早已淘汰，发达国家企业便通过投资或技术转让方式向香港、韩国等新兴工业化国家或地区转移技术，当这些技术在新兴工业化国家或地区被淘汰时，又被转让到中国、越南等发展中国家。

（4）丢弃策略。即企业停止淘汰技术的营销，及时撤出市场，开发其他更新的技术，以寻找和发展新的市场机会，赶在竞争者的前面，巩固自己的技术市场地位。

技术落后的买方，可考虑引进这一阶段的技术，因为在他国淘汰的技术，也许在本国还属先进，在本国仍然有市场，技术引进费用也低。

另外，在技术营销过程中，技术营销人员的知识、能力、素质起着关键的作用。Tracy（Tracy，1995）认为，技术营销人员必须要具备以下资质：

·想象力和创造力——企业必须运用想象力和创造力，以一种可以随时应付变化着的环境的方式，进入它的市场领域。

·交流能力——技术营销人员应该熟练掌握与其顾客、供应商及其员工进行交流的技能。

·技术专长——企业应该通过熟练掌握技术知识的企业代表人员去接触和了解潜在客户。

·可靠性——企业和它的营销人员应该能够激发起来自内部和外部两方面的信任和信赖。

·热情、献身和坚持不懈——这些优良的品质应该植根于整个企业文化。

□ 科学的评价企业技术创新绩效

技术创新是一个复杂的系统工程。技术创新活动的阶段性、多样性以及各创新活动间的层次性，决定了创新绩效评价指标体系的层次性。同时影响企业技术创新绩效的因素很多、结构复杂，只有从多个角度和层面来构建企业技术创新绩效评价指标体系，才能全面反映企业的技术创新绩效。创新效益往往具有一定滞后性（少则1～2年，多则5～7年以上），即当前的创新显性效益一般是过去一段时间的创新过程管理（如资金投入、人才培养、体系建设、内外部资源利用等）的结果。创新过程、创新产出决定了企业未来一段时间技术创新的效益水平，并直接影响发展后劲。因此科学、准确地评价企业的技术创新绩效应该坚持全面、系统的原则，从创新过程和创新业绩两个方面来综合考虑。

罗伯特·库伯通过对大量企业的实证分析和研究表明，对企业技术创新绩效的评价主要包括以下十项指标：

（1）技术创新的成功率。指那些进入技术创新过程并最终取得商业成功的项目占总项目的百分比。

（2）新产品开发所带来的销售百分比。主要指最近三年，由于新产品引进所取得的销售收入占企业总销售收入的百分比。

（3）新产品开发的盈利能力。指最近三年中新产品开发相对于开发总成本的盈利能力的高低。

（4）技术成功率。指相对于消耗的资源来讲，技术的成功程度如何。

（5）技术创新对销售收入的影响。指技术创新对企业的销售收入所带来的影响程度。

（6）技术创新对企业总利润的影响。指技术创新对企业的利润所带来的影响程度。

（7）完成销售目标的能力。指新产品开发在达到企业设定的新产品销售目标方面成功的程度。

（8）完成利润目标的能力。指新产品开发在达到企业设立的新产品销售目标的程度。

（9）相对盈利能力。指与竞争对手相比，企业的新产品项目的盈利能力如何。

（10）总体成功的程度。即总体上来讲，与竞争对手相比，技术创新成功的程度。

以上十项指标，在评价时前两项是用百分率来衡量的，是企业技术创新绩效的绝对数值。后八项是一种评价，利用1～5之间的一个数字来衡量，说明其盈利能力的影响程度或相对能力，其中1表示最差或最低，5表示最好或最高。

结合技术创新的本质内涵、特点、创新过程特征和中国企业的创新实际，本着科学性、完备性、可比性、可操作性原则，陈劲、陈钰芬（2006）针对企业不同的创新特征分别设计出企业技术创新绩效评价指标体系（如表6-1、表6-2所示）。表中各指标的权重是结合企业实际调研和访谈结果确定的。

表6-1　以产品创新为主的企业技术创新绩效评价指标体系

来源：陈劲，陈钰芬.企业技术创新绩效评价指标体系研究［J］.科学学与科学技术管理，2006，（03）.

表6-2　以工艺创新为主的企业技术创新绩效评价指标体系

来源：陈劲，陈钰芬.企业技术创新绩效评价指标体系研究［J］.科学学与科学技术管理，2006，（03）.

结语：技术创新管理是企业的“第六项修炼”

本章初步设定了一个框架，每个模块有一个很细的内容。总体来说，创新需要“纵横论”，横向是创意、研发、制造、销售整合，纵向管理需要战略、组织、资源和文化（制度）的匹配设计。技术创新的本质是跨越发明到商业化之间的鸿沟，因此它首先需要新的设想，所以要不断寻求改进或者突破现有的系统框架，多样化、创造力、想象力、忘却学习（Unlearning）、摆脱路径依赖等在其中起关键作用，故创新首先是个不断“解构”的过程，以不断产生新的思想火花。然而，创新必须获得商业价值，因此，它需要有组织的管理，需要依托有序的管理流程，以便将离散的思想在优良的技术与商业平台上逐步地条理化，使那些既有知识价值又有商业价值的设想在相对平稳的组织温床上得以成长与成熟，并形成新的组织管理规程。所以，创新此时又是一个逐步“建构”的过程。一方面要去打破原来的框架，开始多样化，开发员工想象力，实现企业解构。建构之后需要重新建构，把离散的思想逐步条理化，放在一个比较平稳的温床里面孵化酝酿，逐渐成熟起来。成熟之后又要重新破坏，重新建构，这是一个循环的工程。创新之所以难以跨越所谓的“达尔文之海”，就是因为它是一个先解构后建构的矛盾过程，大多企业过于官僚、奉行福特主义（Fordism），所以创意稀少，而那些具有创业精神的企业由于过于机会主义与随机应变，而无法使优秀的创意得以延伸。

图6-9　技术创新管理“三角”模型

所以企业创新要有效平衡创造力与组织规程的关系。一方面要发展员工创造力，另一方面有了创造力又要把它规范做下来，创造与规范之间的张力必须控制好，这应该成为企业的第六项修炼。

（本章作者　陈　劲）

参考文献

［1］ Bengt-Åke Lundvall（1999）.National business systems and national systems of innovation［J］.International Studies of Management and Organization，29（2），pp：60-77.

［2］ Malerba，F.（2006）.Innovation and the dynamics and evolution of industries-progress and challenges［J］.International Journal of Industrial Organization，INDOR-01659；No of Pages 25.

［3］ The Boston Consulting Group（2006）.Innovation 2006［R］.The Boston Consulting Group，Inc.：Boston MA 02109，www.bcg.com.

［4］ 南达尼·林顿.中国的创新障碍［J］.伊文，译.商业周刊，2006年12月15日.

［5］ 陈劲，郑刚.创新管理［M］.北京：北京大学出版社，2009.

［6］ 陈劲.技术管理［M］.北京：科学出版社，2008.