产业升级的微观基础

修复金融危机导致的经济结构破坏,要立足于产业微观机制,推进企业转型升级。企业竞争战略调整和产品结构的调整是国家转变经济增长方式和产业结构调整的微观基础。本节主要从企业竞争战略转型的角度分析企业的升级。

20世纪 90年代以来,越来越多的企业将原来自己承担的许多功能外包给专业化的供应商,而专注于自己更擅长的部分,产业组织呈现出垂直分离的趋势。所谓垂直分离(Vertical Disintegration),是与垂直一体化相反的过程,它是指企业将原来在企业内部的纵向链条上的生产过程分离出去,或者说从价值链体系的某些阶段中撤离出来,转而依靠外部供应商来供应所需的产品、服务或者职能活动。对于垂直分离的理论分析最早可以追溯到Adam Smith(1776)的专业化分工理论,及专业化分工理论的拓展(Stigler,1951;Young,1928)。目前研究垂直分离主要有两种方法,一种是产业组织理论,另一种是交易成本理论。而表现在国际贸易中的垂直分离也引发了研究这些现象的大量文献,如Jones和Kierzkowski(1990)、Krugman(1996)、Leamer (1996)、Antweiler和Trefler(1997)、Arndt(1997)、Grossman和 Helpman(2002,2004,2005)、Hummels等(1998)以及Acemoglu等(2007)等[1]。

竞争战略理论大致可以分为三大流派:

一是以Porter(1997)的产业分析理论为代表的竞争战略(简称外部化分析)。他提出企业取得竞争优势的三种基本战略:成本领先、差异化和目标集中。实证研究,表明企业实施的竞争战略可以用Por-ter的基本竞争战略类型表示出来(Dess和Dawis,1984;Bantel和Osborn,1995;Koo等,2004;Allen和Helms,2006;Allen等,2007;曾凡琴和霍国庆,2006;Acquaah等,2008;徐鑫苗和婷婷,2010)。

二是以资源基础理论、企业能力理论和企业知识理论为代表的从企业内部竞争战略分析(简称内部化分析)。内部化的分析将竞争力定义为资源和能力的整合,当这种整合能力是有价值的、稀缺的、难以被模仿的和不易被取代时,这种竞争力即为核心竞争力(Hamel和Pralahad,1994;Teece和Pisano,1994;Sinha,2005;Holcomb和Hitt, 2007等)。

三是近年来出现的网络组织理论。提出企业网络组织对增强企业的竞争力发挥着越来越重要的作用。基于研究的角度不同,可将企业网络组织理论归纳为:组织经济学(Peng,2004)、关系(曾伏娥和严萍,2010),合作竞争(陈菲琼和范良聪,2007)和默契合谋(Chen Yong-min、Jota Ishikawa和Zhihao Yu,2004)。

那么,企业外部的产业组织模式的变革如何影响企业内部的竞争战略,有些学者从外包战略、战略联盟等角度进行了分析(Hoecht和Trott,2006;James R. Kroes和Soumen Ghosh,2010;胡大立,2005;袁小杰和邵彩梅,2008;刘会武、王胜光和卫刘将,2009),但是从产业组织垂直分离和竞争战略之间关系的角度,进行分析的研究比较缺乏。本节侧重于从产业组织的垂直一体化向垂直分离转变趋势的角度,阐述产业组织的变化对企业的竞争战略和企业升级的影响。并以美特斯邦威企业为例进行了分析,进而提出了相应的政策建议。

一、垂直一体化与垂直分离时代企业竞争战略的比较

Porter强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业(市场),产业(市场)结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。为此,Porter反复强调:产业(市场) “结构分析是确立竞争战略的基础”。“理解产业结构永远是战略分析的起点。”产业组织就是主要研究市场结构、企业行为和市场绩效。新的产业组织特点对企业的竞争战略的影响,本书综合如表8.2。

表8.2 垂直一体化时代与垂直分离时代企业竞争战略的比较

续表

资源来源:作者整理。

(一)竞争模式

在垂直一体化时代,竞争发生在企业与企业之间,企业之间比拼的是各自内部的资源和企业内部各环节的实力。在垂直分离的时代,企业一方面重视发挥自己的核心能力,另一方面注重利用网络中的外部资源,企业间的竞争日益转变为所处价值链和价值网的竞争(李晓华,2005)。在垂直分离时代,竞争模式由原来的“大鱼”吃“小鱼”被“快鱼”吃“慢鱼”所取代。

(二)竞争优势

由于在产业组织垂直解体的发展趋势下,原有产业价值链被打断并在全球范围内进行重组。这样,企业已经没有必要自己从事价值链的全部环节,也没有必要全部在国内从事价值链的全部环节,它可以充分利用全球资源,在全球范围内组织生产,自己只需从事具有核心能力的业务,而将自己不擅长的非核心业务外包给全球范围内成本最低、质量最好的企业。这样,企业的竞争优势就不仅仅表现在自身的资源和优势上,而且表现为整个价值链和价值网的竞争力。

(三)价值创造

在垂直一体化的时代,领导企业仅仅在企业内部的科层结构中创造价值,它们进行产品的研发设计,购买原材料,组织工人进行生产,并将产品销售出去获得收益,价值的创造几乎来自企业内部员工的劳动。在垂直分离的时代,领导企业不仅仅是在企业内部的科层结构中创造价值,而且越来越通过对价值链和价值网络的管理和协调来创造价值。

(四)竞争表现

在产业组织垂直分离趋势下,竞争表现为某一特定环节的竞争力和对整个产业的控制力,而不是过去某种最终产品的竞争。核心竞争力竞争表现从源于有形活动向源于无形活动如研发、设计和品牌运营的转变,而这些环节由于相应核心要素的稀缺性成为价值链中的战略环节。谁抓住了战略环节,谁就控制了价值链,成为价值链的治理者(邬关荣,2006)。

(五)竞争结果

垂直一体化时代企业之间相对独立,经济价值的创造发生在企业内部,而企业之间的互动影响了价值的分配。因为一个企业的竞争成功与价值占用意味着博弈中另一些企业的失败是价值损失,因此,竞争带来的是一种基于零和博弈原理的结局(Dagnino和Padula, 2002)。垂直分离时代,每个企业的能力有限,从事同一产业链上不同的价值链环节,原来竞争关系的企业开始合作,这种竞合战略基于一个正和博弈。如宏碁电脑把母板、电路板等产品卖给其他电脑生产商。本田汽车把其关键产品汽车发动机卖给其他汽车制造商。这种合作可定义为对企业间共有利益和共同利润的追求(Das和Teng, 2000) 。这种中间产品贸易自由化将导致中间品和最终产品价格上涨,竞争双方通过隐性方式合谋获得利润,而这对消费者来说是不利的(Chen Yongmin等,2004)。

(六)企业之间的治理关系

垂直一体化时代企业之间的关系主要是市场型。垂直分离时代,企业之间的关系更多体现为俘获型、关系型和网络型治理关系(Geref-fi等,2005)。

二、中国纺织企业升级实施路径——美特斯邦威案例

产业组织的垂直分离在全球化程度很高的服装产业中表现得尤为突出。纺织服装价值链的全球垂直分离在20世纪60年代已经开始,20世纪五六十年代,欧美把纺织服装生产环节转移到日本,20世纪70年代,又从日本转移到中国的香港、台湾地区以及韩国,20世纪90年代,世界主要的纺织服装生产基地转移到中国内地和其他亚洲国家以及拉丁美洲的一些国家。通过这几次产业转移,各国企业根据自身的比较优势专业于价值链的某一个或某几个环节,形成了以发达国家跨国公司为主导的全球化合作生产、产品内国际分工的产业模式。

在服装全球价值链中,设计和销售环节附加值高,制造环节的附加值低。中国服装产业的优势长期以来是加工能力和产业配套能力,但是自主品牌和营销网络建设滞后。2007年,中国50%的服装为来料加工,30%以上由进口商提供商标、款式、纸样,进行来图来样加工,自主品牌只占10%左右(赵君丽,2009)。在众多的服装企业当中,美特斯邦威成为培育自主品牌和掌控营销渠道的成功案例。

创建于1993年的美特斯邦威公司,以品牌化经营、应用生产、销售两头外包的“哑铃式”运作模式(见表8.3),通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理,组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售,成功地实现了由服装制造企业向服装品牌运作企业的转变。美特斯邦威企业竞争战略转变的过程(见表8.4)如下:

表8.3 美特斯邦威的价值链环节的管理

资料来源:根据美特斯邦威集团网站,http:// www. metersbonwe. com. cn/ index.htm编制。

(一)美特斯邦威公司竞争战略的转变过程

1991年5月16日,美特斯邦威公司创使人周成建先生,当时在温州木杓巷租借了厂房,创办了凯莉莎服装厂,主要生产西服,在温州妙果寺服装市场进行服装批发业务,完成了公司的原始积累。公司的竞争战略转变过程见表8.4。

1.由无品牌批发向有品牌专卖的转变

1993年,美特斯制衣公司成立,生产“邦威”品牌的服装,寓意扬国邦之威,随着时间的推移,公司产品销量越来越大,人们逐渐把公司名称和服饰品牌混合,诞生了一直沿用至今的“美特斯·邦威”品牌。

2.由加工制造向掌控核心价值链转变

把加工制造环节外包出去。自创品牌后,公司规模快速发展,连锁店铺也在不断开设。在企业高速发展的同时,服装的供应立刻成为最大的难题。如果沿用过去传统的模式发展,公司必须有大量的资金以成倍地购买机器以扩大生产量,扩建新的厂房才能满足市场急剧增长的需求。此时公司资金只有几百万元。当时,在广东、江浙等服装制造基地,聚集了大批同质化的制衣企业。这些企业虽然设备先进齐全,但大量机器闲置,很多制衣企业的产能严重过剩。通过仔细分析,公司决定充分利用制衣企业的闲置产能,把制衣环节100%外包出去,通过“双赢”构建虚拟生产模式。1996年,公司逐渐与广东、江浙等地80多家服装加工厂建立长期合作关系,以年产系列休闲服1 000多万件的强大产能为美特斯邦威公司定牌生产。美特斯邦威对生产厂商有严格的选择标准,首先,企业对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量进行全面考察,选择其中最好的厂家进行合作。其次,制定一系列检验标准和流程,如制定企业质量检验标准等。对于不符合标准的服装采取拒收、厂家翻箱返工或回收销毁等措施,对评估不达标的厂家给予淘汰。公司只选择那些具有一流生产设备的大型服装加工厂,它们的共同特点是都通过了ISO9000 认证,有着严格的质量管理体系和科学的管理方法。

采取特许加盟店模式进行销售。1997年,周成建一鼓作气,又把借助外力的模式应用到销售环节,采取特许连锁经营策略。处于销售终端的连锁加盟店直接与消费者打交道,其一举一动都会直接影响企业与品牌形象,因此美特斯邦威加强了对专卖店的管理,保持统一的品牌形象。同时通过加盟模式发掘利用社会上的资金快速发展店铺,自己仅留最核心的部分,包括“美特斯·邦威”品牌、产品设计、品牌推广、培训和少量的直营店铺经营。店铺数量和规模获得突破性的发展。

在上下游合作伙伴逐渐由不信任发展到相互依存的转变中,实现了公司的“轻资产”“虚拟经营“的运作模式。美特斯邦威在全国快速地进行复制,加盟店数量每年以几何级数增长。1995年实现销售收入500多万元;到了1996年突破5 000多万元,是上一年的10倍;而到了1997年就超过了亿元。1998年,时任浙江省委书记张德江同志视察美特斯邦威,认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”,由此,美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。

3.由有形的“产品运营”向无形的“品牌运营”转变

经过5年的发展,公司在2000年时已经初具规模,销售渠道和销售额也达到行业领先水平。店铺已经在全国很多地方开设起来,具有一定规模,但是由于受制于品牌知名度和影响力难有突破性提升,在全国范围内全面而快速地铺展店铺成为发展“瓶颈”。2001年开始,公司下决心打破这种“瓶颈”,启动了品牌的全面突破战略。

2001年6月,距公司成立仅6年的时间,为了实现品牌的全面突破,公司投入巨资,聘请香港“四大天王”之一的郭富城为品牌形象代言人。当时,郭富城是影视歌和广告多栖明星,其健康向上、才艺俱佳的形象广受欢迎。8月美特斯邦威首支形象广告“不走寻常路”的MTV在中央电视台播出,美特斯邦威的全国品牌知名度迅速提升。2002年9月,为了进一步提升公司品牌形象,坚定加盟商的信心,调动加盟商开设具有规模店铺的积极性,公司在全国服装行业领域内首开“大店发展策略”,在全国商业最发达的上海,选择在上海最繁华的商业街——南京东路开设首家品牌形象店。2003年8月正式聘请歌星周杰伦为美特斯邦威新一代形象代言人。此后几年的品牌发展中,公司先后启用张韶涵、潘玮柏以及温特沃斯·米勒作为公司旗下的品牌形象代言人,对于品牌形象建立起到了极大的推动作用。

表8.4 美特斯邦威的竞争战略转变

资料来源:作者自制。

(二)竞争战略转变给公司带来的成效

经过13年快速健康的发展,2008年8月28日,美特斯邦威公司在深圳交易所成功上市,实现了从民营中型企业向公众公司的跨越。2009年,美特斯邦威公司市场零售规模突破百亿,再次实现了企业规模上的跨越。面向未来,美特斯邦威公司立志要成为全球的“裁缝”,并为全球消费者提供新时尚的生活体验。下一步,美特斯邦威公司抓住机遇,推进科学发展,建设和谐企业,深化多品牌多渠道策略,力争把旗下品牌“Meters/bonwe”和”ME&CITY”打造成国际服装行业的领先品牌。

从公司发展规模上来看,公司自成立以来,每年都保持了高速增长态势,并于2009年全系统实现了100亿元的零售规模,店铺总数达到近3 000家的规模。随着注重品牌运营的转变,美特斯邦威品牌的知名度和影响力也迅速提升,在主要竞争品牌中,无论是品牌知名度、购买率还是忠诚度,都长期处于领先水平。根据全球知名信息咨询公司Euromonitor的统计,“美特斯·邦威”品牌休闲服饰产品在国内休闲服零售业的占有率达到0.95%,在国内市场主要的12大休闲服品牌中位居首位。

美特斯邦威过去15年的发展历史就是企业竞争战略不断转变的历史,在不同的历史背景下,顺应外部市场需求和产业组织变革要求而选择了不同的竞争战略。公司最核心的竞争战略转变在于创新性地从服装制造企业转型为服装零售企业,对休闲服装加大投入,开展以形象代言人为基础的品牌营销策略和品牌专卖运作。这一系列的竞争战略变化非常好地顺应了产业组织垂直分离趋势,通过发展“微笑曲线”两端的核心价值链环节——设计研发和品牌运营,成为产业链的主导者,实现了企业的跨越式发展。

三、对企业升级的启示

中国企业发展处于新的全球化背景下,市场需求更多样化和个性化,产品生命周期更短;价值链的全球分割更普遍。产业组织的垂直分离适应了市场需求多样化、个性化,周期短的要求,体现在企业的柔性生产、敏捷制造和信息化管理上。对于一个企业来说,关键是掌握全球价值链中战略环节的垄断优势。本节从企业竞争模式、竞争优势、价值创造、竞争表现、竞争结果和企业间治理关系的角度,比较了垂直一体化与垂直分离时代企业竞争战略,在产业组织垂直分离趋势下,企业竞争战略应从原来注重企业内部治理,到注重企业核心竞争力和企业所处价值链的协调能力的培养上。进一步分析了美特斯邦威企业竞争战略的转变过程,对企业的竞争战略有如下启示:

(一)由做大改为在某一环节的做强

目前我国企业仍呈现小而全、产品出现低水平过剩的问题。产业组织垂直分离时代,企业竞争战略应向培养不同的核心能力的更小的独立核算的企业转变。通过专业化发展和外包战略的实施,变企业依靠单个力量参与竞争,为依靠整个供应链的整合优势参与竞争;变企业之间你死我活的竞争关系为既有合作又有竞争的共赢关系,充分利用市场、利用外部资源提高企业的运作效率。企业要提高竞合能力,需要拥有充足的、专业化的和可再培训的人才储备,有利于技术创新的企业管理模式,高级的信息管理能力以及与国际知识体系的密切联系。

(二)品牌建立与维护的重要性

无论是创建自己的品牌还是做其他品牌的OEM,对自身品牌的持续投入和强化均非常重要。没有品牌,做中间产品或OEM也没有选择权和持续利润。美特斯邦威、耐克公司只选择具有较高行业声誉和制造质量的企业为它们代加工。而且从中国纺织服装供应链运行的现实情况看,中国一些供应商对国外品牌商进行反向选择,即好的加工企业也反向选择采购商和品牌商,这种强强联合强化了产品的竞争力,提高了企业利润。良好的品牌可以增加企业的可信任度,让其他企业更愿意与其合作。雅戈尔、七匹狼没有局限于主业,通过其他产业获得资金来支持服装业发展,为品牌建设与维护提供支持。

(三)加强供应链整合能力

企业的竞争战略转型除了注重竞争外更应注重企业间的战略合作和企业间关系的协调。产业组织的垂直分离趋势使产业的竞争演变成链的竞争。背靠国内巨大的市场,在国内进行产品内分工,形成自己的优势国内价值链是突破GVC低端锁定,与跨国公司买方建立均衡型网络的重要步骤(刘志彪,2007)。充分利用国内不同地区之间要素禀赋的差异进行资源配置,注重供应链的建立及整合能力以实现区域分工协作、优势互补。通过这种方式建立起以自己为主导的区域价值链分工体系和国内价值链分工体系,通常具备了产业发展的主导权、较强的市场控制能力、自主研发能力与品牌能力,这样也就获得了到全球市场参与竞争的基础能力。最后打入发达国家市场,建立起与发达国家的国际大购买商或跨国公司以关系型、模块型关系或市场型关系对接,甚至是完全由自己主导的全球价值链分工体系。

(四)政府产业政策的调整与企业竞争战略转型

产业组织的垂直分离要求企业或发展低成本的规模经济,或发展高附加值的研发设计、供应链整合、品牌运营环节。但是企业的区域转移和产品内分工往往会受到区域保护主义的制约。传统的日本和韩国产业政策注重将有限的资源集中到一小部分行业巨头的发展上,中国的产业政策是各级地方政策将资源集中到当地数以千计的企业或者数十个雷同的产业结构中。其结果是韩国模式的产业政策所要求的垂直型企业和大规模企业都未出现。国家级大型企业最终发展成为地方或者区域性的企业。同时,对垂直一体化型企业的重视导致地方政府忽视了对产业集聚、创新型企业团队及其统一的供应链的建设(有效率的比较优势竞争者就有可能从这种环境中脱颖而出)。企业注重在自己的小圈子中营造产业单位,这些单位可能会并存,但是不会互动发展。

本地化和重复建设使得企业规模变小,也降低了供应链的质量。由于供应链的整合受到了限制,它至少应该被允许在地理范围上得到延伸(以将全国最好的供应商纳入进来)。将企业限制在地方上发展,则会使其难以获得最好的供应商,进而也难以生产出具有国际水准的产品。

[1]详见Spencer(2005)和Helpman(2006)对这些文献的综述。