国际物流的信息化与标准化

学习目标

本章介绍了国际物流信息技术的整体发展状况； 对国际物流信息系统的设计进行了详尽阐述， 并且讨论了物流信息系统的标准化问题； 最后描述了国际物流中几种重要技术和系统的应用情况， 如EDI、 条码技术、 射频技术、 全球卫星定位系统和地理信息系统等。

1. 了解国际物流信息系统的概念及国际物流信息技术的整体发展状况；

2. 了解国际物流信息化与标准化的意义；

3. 掌握国际物流信息系统的设计建设及其标准化方法；

4. 了解国际物流中几种重要技术的应用情况。

导入案例

戴尔计算机公司

1983年， 当个人电脑 （PC） 还处于萌芽期的时候， 学医的迈克尔·戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBMPC剩余存货， 在他的大学宿舍里对它们进行升级， 然后廉价卖给急需电脑的用户。 不久， 戴尔放弃了学业， 集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。 到1985年，他的公司——戴尔电脑， 已经从旧IBM电脑升级转变为制造自己的机器， 但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。 机器本身在技术上并不领先， 但直销到顾客手中的方法使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。

当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时， 他们很少关心平凡的供应链管理。 他们的产品一直都是按预测生产， 他们的销售是通过店铺、 分销商系统进行的， 这就造成了产品在被顾客买走以前平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。 与此同时， 戴尔始终关注最终用户， 这就避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。 首先， 制造一台PC机的成本中的80％是零部件成本， 自此产业伊始， 零部件的价格就在不断下降， 特别是所有重要的加工商都以平均每年30％的比率持续降价。 这些部件等待销售的时间越长， 就贬值得越厉害。 其次， 还有一种风险， 即技术的一个小小变化可能会导致价值上百万英镑的成品PC机一夜之间就过时了， 迫使制造商不得不补偿分销商的库存积压损失， 或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。

依靠直销到顾客的方法， 戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑， 这样就避免了与运送成品相关联的风险， 同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。 戴尔的低价机器和它们灵活的设计， 使戴尔电脑成为对信赖直销的顾客颇具吸引力的选择。

许多年来， 这个行业的先知者认为戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。 大家普遍认为大多数企业性的顾客和家用PC机顾客倾向于通过传统渠道购买设备， 因为在那里， 出了问题可以立刻得到帮助， 顾客可以在购买之前看到和接触到产品。 为了打破原有印象， 戴尔进行了一次对传统分销渠道的尝试。 这次行动是个错误。 一旦戴尔通过直销渠道提供一台新的PC机， 零售渠道的销量就会直线下降。 戴尔不得不去弥补零售的损失。 结果，1993年公司经受了第一次亏损 （0.36亿美元）。 这次错误决策的打击是对试图同时运营两种相冲突的分销渠道的有益教训， 也是对它原先的低成本直销战略的进一步肯定。

1994年戴尔退出了零售市场， 利润立刻反弹至1.49亿美元。 从此， 戴尔集中精力寻找办法扩大它原始的直销战略的力量， 集中力量使库存最小化和增加资本回报率。 关键是精干、 灵活， 还有， 最重要的是压缩时间。 在随后的三年里， 戴尔公司进一步审视自身的经营过程， 把采购和装配过程中的每一个可能的不增加价值的时间消耗都压缩掉。 到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范， 而且把它自己的精简时间的标准应用于它的供应链中。 具体来讲， 大部分零件在戴尔的三个工厂 （分布在德州、 爱尔兰和马来群岛） 中的仓储时间必须小于15分钟， 在戴尔接到顾客订单之前不会向供应商订购零件。 为了达到这种合作和整合的水平， 戴尔减少了它的供应商的数量， 从1992年的204家减至47家。 同时， 它选择邻近工厂的供应商， 即使当地的制造成本偏高， 它也不选远距离的供应商。

对于戴尔的雷姆瑞克工厂， 至少40％的零部件在JIT的基础上生产或供应，45％的零件存储在邻近工厂的供应商中转中心里。 供应商管理自身的货栈中的进货， 管理他们的库存，以寄售方式向工厂供货。 批量生产的组件， 如监视器和扬声器， 处理方法不同。 它们不运到戴尔的工厂， 而是被直接从供应商的中转中心 （邻近市场而不是邻近工厂） 送到顾客处，从而为戴尔节约了大约每件30美元的运输费用。 只有当零部件根据顾客订单从供应商货栈中发出时， 戴尔才开出账单。 这样， 零部件本身可能只有半天的时间作为戴尔的库存。 供应商大约在45天之后收到货款。

一些重要部件 （如磁盘驱动器） 的供应商的装配速度不能像装计算机那么快， 戴尔强迫供应商缩短它们的提前期， 但同时， 它们的零部件必须按预测来生产。 幸好， 尽管一些关键零件 （常见的是微处理器） 的短缺一直是本行业的普遍问题， 对零部件的需求却比对产成品的需求更容易预测。 在这方面， 直销方法又使得戴尔相对于使用传统市场渠道的制造商来说处于优势地位。 因为戴尔直接与它的顾客交流， 通过引导顾客选择使用现有部件的设计， 在电话销售中它就能塑造需求。

与此同时， 戴尔正向网络销售进发， 把它作为直销方法的一个更具成本效益的形式。 戴尔并不是最早的也不是唯一的进入电脑空间的PC销售者， 但是截止到1997年， 它肯定是最成功的一个， 主要是因为没有另一家制造商准备好向戴尔方式转变。 在开始通过网络站点经营的六个月内， 戴尔的网络日销量达到百万美元， 而且通过此渠道的销售量保持每月20％的增长率。 直销已远不是小买卖的选择， 在美国的PC总销量中直销的比例从1991年的15％上升到现在的1/3。 网络销售在欧洲和亚洲的起步较慢， 但它会发展起来， 并将在日益计算机化的社会中占据更高的地位。

想订购的顾客只需进入网站， 按照屏幕上的提示进行即可。 软件工具使顾客在设计他们的PC时， 能够从屏幕上监测到每一个选择对价格产生的影响， 然后键入他们的信用卡或付款账户的详细内容， 事后只用点击一下鼠标就完成了订货过程。 顾客在订货后5分钟内收到订单的确认， 随后不超过36个小时， 他们自己设计的电脑就从生产线上推下来， 装上了送货卡车。 大部分的时间不是花费在装配机器上， 而是花在检验机器和装载软件上。 戴尔可以在完成订单后24小时内收到大部分货款， 而它的竞争对手， 如PC市场的领导者康柏， 却要等待大约35天才能从主要经销商处回收货款。 即使是其他的直销商， 也常常要花费两个星期才能使订货变为现金。

到1997年年底， 戴尔正以超过同行业水平三倍的速率增长， 已经成为世界第二大PC制造商 （按人均销量计算）。 第三季度的收入增加了58％， 达到31.88亿美元， 该季度的利润比上年提高了71％， 增至2.48亿美元。 产成品和在制品库存总计只有0.57亿美元， 再加上原材料和其他库存2.44亿美元， 总库存相当于11天的销售量。 戴尔电脑的增长和投资回报使同业瞩目， 并且反映在戴尔股价的攀升上。 其他同业也试图模仿戴尔的直销模式， 但是在经历了与戴尔在1993年的直销冲击零售的同样遭遇之后败下阵来。 与此同时， 戴尔正迈向它的另一个成长机会——网络服务器事业， 通过它与网络设备生产商3Com公司的伙伴关系， 它希望把它的PC和时间节约的经验应用于缩短测试每一个新开发的计算机或网络设备的兼容性所需的周期上。 新计算机一旦开发出来就被提供给3Com公司， 两个合作伙伴希望把现存的60～90天的新设备测试周期砍至两周。 它们共同努力， 更迅速地创造新的市场方法， 决心超过竞争对手， 在网络服务器事业中创出辉煌的成绩。