未雨绸缪，备战备荒

商业竞争中，算无遗策的策略是不存在的，因为现代商业竞争的信息流动越来越快，各类竞争对手同样会实施有效的策略完成市场份额的争夺或反击。因而，不能将所有的希望寄托于一套近似于真空环境的策略方案，准备一份应对动态竞争的预案，则为策略成功率增加胜算。即便如此，仍然只是增加胜算，永远会有意料不到的变数产生，预案的目的是降低风险，保障企业更安全有效地达成目标。

经历完整的O2O策略的推演与制定，策略部门的人员应该最了解策略的软肋与短板何在，尽管经过非常严格的逻辑思维，任何一份策略都不可能满足百分百解决所有问题的概率。而那些相对而言被解决程度较低的难点，通常就是策略成功的变数。要知道在竞争环境中，竞争对手一旦反击就会盯着短板出手，差异化的对决通常是各有胜负。

根据那些在O2O策略中解决程度较低的难点，同时考虑那些在背景分析中预判到出现频次较高的变数，准备不同的预案。这些预案，通常会在不确定因素触发且影响到策略执行进度时快速启动，最大程度地确保企业的预算安全，并且打乱竞争对手的步伐。一份随时能上马的预案，在唯快不破的格局中，常常能在局部战场奠定基础。

预案的制定，需要参照不同的不确定因素，预估不确定因素一旦触发可能带来的困难与挑战，随后针对此变数提出对策，该预案可以是一套用于替换原执行规划的创意，也可以是改变原执行规划的产品，解决预案合格与否的标准，在于该预案是否能应对该不确定因素带来的最坏影响。

此外，与预案一起被准备的还有预案启动标准。如前述章节提及，一份O2O策略需要包括执行规划，而整个执行规划在落实的过程中，需要根据不确定因素的触发逻辑，锁定若干个评估节点。例如，每周或者每两周，该阶段需要运营部门、策略部门、决策人一起坐下来，就阶段性成果或阶段性目标达成程度一起讨论。如果阶段性目标或成果，距离规划的该节点目标差异较大，则必须寻找到导致此差异的原因，该差异可能是良性的，也可能是恶性的，如果比预计目标完成速度与达成效率更高，则需要总结经验与原因，如果没有达成预计目标，则需要寻找到原因在何处？这些节点的讨论，也是整个企业针对是否启动预案的关键点，所有被评估的目标应该是可以量化的，譬如人数、订单数或者人均客单价等，虚无缥缈的“我们觉得”或者“可能是”之类的证据，无从判断预案启动的条件是否满足。

预案一旦启动，则策略制定者需要重新评估执行规划与所需资源的规模，如果有必要的话，需要重新审视O2O最终的策略目标是否需要调整。

该预案的评估节点，应该在整套微信O2O策略执行过程中不断被部署，建议最长的评估节点不宜超过两周。