飘在空中的

Groupon在美国风生水起时，铁定想不到中国的团购产业成长速度会比美国更快、更迅猛，尽管中国团购模式明显复制于美国。

所有的商业模式，都会首先在其创建的区域站稳脚跟，再图后续拓展海外版图，这完全符合商业逻辑，毕竟本土不论环境还是文化均更有利于新兴事物创建，而海外相对来说会面临政治经济文化等因素的制约，做好根据地防御后再图更多阵地占领，是商界铁律。Groupon也不例外，其团购业务发源于美国且迅速爆发不可思议的生命力，对其而言，快速发展中企业面临种种挑战，各类问题需要解决，而在摸索商业模式的苦战阶段，合情合理的战略是先稳江山后谋天下。然而，在全球一体化的当年，中美之间并不存在无法突破的资讯壁垒，当Groupon还在美国奋斗时，中国的团购业务已蒸蒸日上。

说来这是一个非常有趣的现象，Groupon算得上是崛起速度奇快无比的商业模式，在其布局全球战略时，考察团惊讶地发现，连Groupon.cn的域名都被中国团购企业抢注并运营，Groupon无奈之下，在中国落地业务只能更名为“高朋”。

就是这个阶段，包括华尔街专家们在内的所有业界同仁，都开始正视O2O商业模式的全新挑战：正方认为，团购业务驱动的O2O模式，是未来互联网的趋势，前途不可限量；反方认为，O2O根本是伪概念，所谓的带用户到店，对商家意味着什么样的价值？赔本赚吆喝并不可怕，可怕的是吆喝之后，到店的用户没有二次消费的可能性，那团购有什么价值？在1～2年内，正反两方不知PK（交手）过多少次，各大媒体转载互喷，专家言论与草根板砖杂乱飞舞，一时间倒也为行业增加了一道亮丽的风景线。

从尘埃落定的数年之后回顾这一场沸沸扬扬的论战，会发现正反两方都混淆了团购与O2O的基础概念，团购固然是O2O业务的领头羊，却代表不了所有的O2O业务价值。换而言之，那个时代的论战其实更偏向于你说东山我说西湖的两场单口相声，讨论方向和目标存在差异，倒也难定义孰是孰非。

从团购的崛起到洗牌，解析一下这个行业为何会坐上大起大落的过山车，也从侧面带动O2O业务的核心价值究竟在何处以及应该如何正确做O2O业务的思考。

在互联网领域，抓取用户的需求仅仅是商业模式的起点，想要快速成长并甩开对手，还需要两项指标的保障：①用户体验。②竞争领先。整合起来的观念就是，敏感地感知到用户需求并且打造一款互联网产品并不困难，用户体验将决定消费者在你的产品上是不是获取到满意的服务，而竞争领先意味着这一商业模式必须构筑进入壁垒，竞争对手必须花费更大的成本才有可能追赶上领先者——这才是商业模式的竞争之道。以此标准来评估团购业务的乱战，就很容易解释缘何一江春水转眼变浑：①即便最挑剔的眼光，都看得出来团购是一项抓用户刚需的商业模式，模式构建毫无质疑的必要。②用户体验角度，几乎所有参与混战的团购网站用户体验没有太大差异，乃至于在超过6000家的诸侯厮杀中，人们会发现至少有半数以上连用户界面颜色与按钮设置都一模一样。③团购业务没有任何技术壁垒，所谓的渠道壁垒不过是每一家团购网站都妄图凭借资金抢速度，寄希望于在自身资金链断裂之前拖垮对手而已，而品牌壁垒的构建更是彻底地靠烧人民币（也有一部分团购网站烧美国投资公司的美元）。

这三大特征，让团购业务混战阶段变得颇似一场闹剧，6000余家团购网站在一个完全不存在进入门槛的业内，用几乎一模一样的方式企图把自己变成走过独木桥的唯一幸存者，所谓的“差异化竞争”在团购混战阶段，听上去更像是团购网站创始人们特地发布公关稿讲给投资人听的独角戏。而那个年头，也可以被认为是最容易获取融资的岁月，为数不少的投资公司都作出了错误判断，成百上千万美元被投入团购行业，悲壮地成为了炮灰。

这一场旷世的混战，给互联网带来很多值得思考的宝贵经验，也留下惨痛的回忆与后遗症。经验是人们开始从商业本源解析O2O业务与竞争力，而不是跟风而动就想着商业蓝海“人傻钱多速来”。回忆与后遗症使大多数吃了暗亏的投资公司“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，被这一波泡沫荼毒后，变得谨慎无比唯恐再跌入陷阱，也导致后续很多创业企业发现，融资的难度较“千团大战”之前大了许多，这也间接地让不少真正有价值的创新模式突破受到了宏观环境的不利限制。