周密制订应急方案

人们常常十分关心危机的处理手段，这是“临时抱佛脚、病危才寻医”的表现。实际上，大家都知道，一个人要想活得长、活得好，仅仅“临病求医”是远远不够的，进行经常性的身体检查预防疾病才更加重要。

正如鬼谷子所说的“圣人见萌芽巇罅，则抵之以法”。危机是可以避免或减轻的，对待危机，或未雨绸缪，或亡羊补牢，但结果有着天壤之别。

企业也是如此。对于一个庞大的企业，防患于未然的重要性远远高于病后的治疗。中国有句古话，凡事预则立，不预则废。市场如战场，有备制人，无备则制于人。

对企业来说，危机不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而且还包括不论客观还是主观因素，抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等多种危机模式。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。

企业不能有丝毫的鸵鸟心态，认为危机绝不会降临到自己的头上，等到事后才发出“假如当年不那样就不会今天这样”的慨叹，只能伴着千古遗恨写进历史。与其抱着侥幸心理去消极面对危机，还不如制订切实可行的周密的危机管理计划，化被动为主动。周密的危机管理计划是危机管理的指导方针。

危机的突发性和不可预料性决定了危机的不可避免性。对企业来说，只有尽早制订周密的应急计划，才能将危机清除在萌芽状态，将其所带来的不良影响降到最低。

2　003年春季，突如其来的SARS让众多企业都束手无策，但亚信公司除外。作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”之一，并连续两年入选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。

处乱不惊，因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。

随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动:建立SARS危机领导小组;软件开发异地备份;发放药品和防护用品;加强公司内部通信建设，实行远程办公;对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。

这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机，也是应对所有危机的通用规则。

“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑:上层的三角形屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。

在此模型下，亚信把危机分成三类:一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理;二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等，由业务部门进行协调;三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。

一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调。统一管理则要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效，例如几个高层管理人员不能同时出差、24小时开机、建立规定工作序列等。

危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。

方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断正确可能减少企业损失，判断失误有可能带来灾难。而方案的执行，则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑。

方案能否顺利执行，则与方案设计的周详程度有很大关系。对于很多问题的考虑要有连带性，如同树枝生长一样。例如，对于SARS问题的考虑，不应该局限在单点上，一些细节要连带考虑:一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆;如果疫情严重，一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。

总之，对企业来说，应急方案越周详越好，并且在执行中要不断地根据情况做出修正，而且一切都要尽量透明，要保证信息流通畅。如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。