实施面试
积极处理每一次面试，要意识到这可能是求职者生活中的一件大事（虽然对你而言只是日常工作），这也是你所在机构的一个大的公关机会，而且还是为所在机构吸引和选择创造性员工的关键时机。要给求职者这样的印象，即他的面试是你今天工作中的头等大事。这与求职者如何被对待以及他们后来怎样谈论你的机构都有明显的相关性。
（旁注）你就是你所在的机构。
求职者将你和你的机构视为一体。如果你被视作你的机构的一个好的代表，求职者会更可能接受你的职位。要记住，你在招聘人，同时你也在评价求职者。对每个求职者都要开诚布公。无论是缺陷还是优势，都要将真实的职位和机构的情况告诉他们。一些学者推崇有意识的透明（conscious transparency），即机构要与求职者分享信息，解释提问的目的，提供一个较少防备性的氛围，促进面试双方无拘无束地对话
。
非传统面试方法
许多机构正在试验非传统的面试方法。例如一个团队、小组或是一个由二到五人组成的委员会同时面试一位求职者。在某种状况下，小组成员将求职者的简历和求职表分开，一个成员问关于以前工作经验的问题，另一个问关于教育和培训的问题，第三个问关于技术知识的问题，第四个问具体的与工作技能相关的问题。虽然有研究表明小组面试在预测求职者工作表现上要比传统的一对一面试和录用前测试更有效，但求职者和访问者都较倾向于选择传统的面试方式。但是，种族混合的面试小组无疑解决了提问者和求职者更喜欢和自己同一种族的人谈话所带来的问题
。同理，面试中不同生活经历和工作背景的人组成的委员会也会解决同一行业之间谈话所带来的片面性问题。
（旁注）求职者和招聘人喜欢传统的一对一式的面试。
另外一些机构正在试验链条式面试。在这种面试中，一位人力资源管理者会花二十分钟了解求职者的技能，然后将他交给另一个人深入了解该求职者的技术知识。这个求职者还可能被交给第三个人了解他具体的工作能力。经过一到三轮面试后，人力资源工作管理者会邀请该求职者并讨论其评估报告，以决定是不再考虑该求职者还是以乐观的态度结束面试以使求职者对这个职位抱有兴趣。
还有些机构在运用讨论会形式的面试，这种面试中，一个或多个招聘人同时面试几个求职者。虽然这种面试被认为是单个面试应该避免的陷阱（如果只有一名招聘者），但是它时间花费少，允许招聘机构同时看到多名求职者，而且还可以提供求职者在团队中如何表现的重要信息。如果面试求职者们的技能，他们不会将面试视为竞争，而是看作了解其他人对自己评价和展示自己经验和素质的机会。美国西南航空公司使用了这种方法并取得相当成功。
（旁注）在讨论会面试中消除任何竞争性的信号。
小组或讨论会形式的面试时间会较紧，因为几位求职者需要做介绍，面试形式需要作解释，多种关系需要协调。相互间配合和适应需要花费较多时间。
提问
开始的提问是为了确定面试和提问中的大致框架。提问是你达到下列目的最重要的工具:
●获取信息。
●评价求职者怎样较好地符合你的招聘期望。
●决定求职者是否适合你的机构。
●获悉求职者对你的职位和机构了解的程度。
（旁注）你的提问应该让对方可以自由回答。
问题应该是可以自由回答的、中立的、富有洞察力的以及与具体工作相关的。自由回答问题鼓励求职者在你倾听、观察以及形成有效的探索性提问的过程中畅所欲言。在可以自由回答的初级提问和次级提问主导下，求职者会给出较为详尽的回答并且对这样的面试形式深感满意
。
一般的提问陷阱
和所有爱刨根问底的记者一样，招聘人常常创造或改造一些问题以考察求职者的相关行为并探究细节、清晰程度和暗含意味。这种自发性使得面试就像一个生动的对话，但也使得招聘人员容易掉进一般的提问陷阱。我们在第3章和第5章确定了许多提问陷阱。
（旁注）警惕初级提问和次级提问中的陷阱。
●两极性圈套。
不当的:你在以前职位中有没有与团队合作过？
好的:告诉我一些关于你以前在团队中工作的情况。
●闭合式开关。
不当的:告诉我你在Delphi Electronics实习的情况。你在开发一个新产品吗？
好的:告诉我你在Delphi Electronics实习的情况。
●双管齐下式探查。
不当的:告诉我你的计算机图形学的课程和项目。
好的:告诉我你的计算机图形学的课程。
●诱导。
不当的:我认为你会去另一个地方。
好的:你认为去另外一个地方怎么样？
●猜测。
不当的:你是不是因为语言需要而换了专业？
●是（否）回答。
不当的:你认为你胜任这个职位吗？
好的:你为什么胜任这个职位？
●好奇刺探。
不当的:你父亲是做什么的？
好的:谁对你选择职业影响最大？
●智力测验。
不当的:你学的是农业经济。你知道在内战前南方主要的经济作物是什么吗？
好的:你学的是农业经济。那你认为在未来的五年中生物工程农作物会对市场产生什么影响吗？
●不能问、没法答。
不当的:你是不是你们部门中最强的候选人？
好的:作为候选人什么是你独有的优势？
下面有三个提问陷阱与招聘面试有关，记住并避免它们。
1.评价回答:面试者对一个回答表达自己的主观判断，这会影响求职者对下一个问题的回答。
（旁注）评价对方的反应会招致无关痛痒的、肤浅的回答。
不当的:这并不明智对吗？
好的:你觉得你吹口哨怎么样？
2.违反一般的公民权利:面试者问了一个带有歧视性的问题。
不当的:你曾经的患病经历难道不会对你的工作和身边的同事有负面的影响吗？
好的:你的身体状况能应付这项工作吗？
3.简历或求职信中的问题:面试者问的问题在简历或求职信中已经回答了。
（旁注）不要问已知的信息。
不当的:你属于哪个职业组织？
好的:告诉我你在职业组织中的活动。
传统的提问方式
下面是传统的招聘提问，这些问题没有掉进提问陷阱，而且收集了重要的与工作相关的信息。
1.对机构的兴趣
你为何愿为我们工作？
你怎么知道这个空缺的？
你读过哪些关于我们机构的资料？
你对我们的产品和服务了解些什么？
你对我们机构的历史了解些什么？
2.大致与工作相关的
请就你最满意的职位谈谈看法。
你以前的工作经验对这个职位有哪些帮助？
你为何选择这个职业？
你在目前所在的职位上做过哪些有创新性的工作？
你认为你以前的主管会对你哪些优势印象较深？
3.具体与工作相关的
你运用哪些手段以使你的主张获得通过？
描述一个你会用来激励大家的常用策略。
在给其他人分配工作时你会秉承什么原则？
对于你做的错误决定你会怎么处理？
你怎样跟踪派给属下的工作？
4.团队和团队合作
你在团队中拥有过怎样的工作经验？
如果所得报酬的一部分是基于团队合作的成果，你会怎么想？
你怎样看待在团队责任范围内去尝试不同的职位或工作？
团队合作对你意味着什么？
你怎样看待在职能综合的团队中工作？
5.教育和培训
你知道哪些电脑程序？
你所受教育中哪些对这个职位有用？
在大学中你最喜欢（最不喜欢）的课程是什么？
如果要你重新受教育，你会做何不同选择？
你为何选择……作为你的专业？
6.职业规划和目标
你的长期职业目标是什么？
如果加盟我们机构，在未来五年你准备做什么？
到目前为止你觉得你的职业道路进展如何？
你正在为升职做哪些准备？
谁对你的职业选择影响最大？
7.执行
对于一个项目策划来说，你认为最重要的做事准则是什么？
你如何确认自己正在收到的工作绩效反馈？
所有人在工作中都有优点和缺点。你的优点（或缺点）是什么？
在做较难的决定时，你的标准是什么？
你如何评价自己最近两次的绩效评估？
8.薪水和福利
你的期望薪水是多少？
你认为较好的年收入增长是多少？
哪种额外福利对你最重要？
如果与你的上个职位相比较，我们的工资水平如何？
如果你不得不做一些没有额外福利的工作，那会怎样？
9.事业
你认为你事业面临的最大挑战是什么？
你认为在你事业生涯中的下一个重要成就是什么？
在你事业中哪个领域会在将来的五年中发展最快？
你怎样看待你事业中环境因素的影响？
你认为你从事领域的主要发展趋势是什么？
传统或标准提问的主要问题在于，求职者会对这些提问很熟悉从而提前准备答案。不要拒绝这样的问题，但要准备深入探究求职者的回答，以得到表面层级之下的、第二乃至第三个互动层级的回答。
非传统的提问
在过去的二十年里，最重要的提问趋向是所谓的基于行为的面试。这种面试认为，一个求职者过去的表现就是他将来表现的预兆。多样化的提问策略试图了解一个求职者如何解决或准备怎样解决与工作有关的问题。
（旁注）面试趋势是提问关于工作的问题。
过去的经验
传统的提问旨在深入了解求职者在以往某种类似情形下的经验。例如，一位招聘人会问
:
讲一下你应对一位正在生气的顾客的过程。
讲一下你在工作中面临道德问题时的情形。
描述一下你做出一个让你后悔的决定时的情形。
你在工作中必须让人们接受一个不流行的观点，举一个这方面的例子。
讲一下当你担任领导时的情形。
不幸的是，求职者已经明白了对过去经历提问的用意了，而且通常已经练习好该怎样回答。更糟的是，有证据显示，一些求职者编造给人印象深刻的故事以使招聘人满意。例如，几个MBA被问到关于他们面临挑战时的情形，有6人给出的回答都与他们在筹款委员会工作时的经历相关，而事后调查显示，这6个人从未在这样一个委员会工作过
。就像你去面试几个新毕业的新闻学专业大学毕业生一样，他们也许会异口同声地说明自己在校园电台或者校报的工作情况。而实际上，其中很少有人真正地在这些机构中认真工作过。
（旁注）对受过面试训练的求职者要有所准备。
要意识到对过去经历提问的潜在问题，要刨根问底，不要管求职者是否不得不撒谎，而是要对求职者的经历深入考察，从中发现重要细节。另外，在美国的求职语境中，你需要对你得到冗余信息以及可能违反《平等雇佣机会法》的情况做好准备。罗歇尔·坎帕拉（Rochelle Kaplan）提到这样一件事，当一个求职者被问到在本科学习时遇到的最大挑战时，他回答道:“在我的朋友和家人看来，我成了一名男同性恋者”
。而别的求职者可能会谈到宗教和政治。
紧急事件
在关于紧急情况处理的提问中，招聘人会提到他所在机构正在面临的现实危机或曾经出现过的问题，要求求职者回答他将怎样处理这些问题或者以前是如何处理类似情况的。例如:
（旁注）这方面的提问是为了考察求职者在真正的工作环境中处理问题的能力。
我们正在冲压锻造上面临浪费越来越严重的问题，如果我们雇用你，你有什么办法？
去年我们的办事员间有许多冲突，如果你是我们中的一员，你会怎么做？
像许多电器公司一样，我们个人电脑销售正在下滑，对此你有什么好的建议？
假设情形
在假设的情形下，招聘人设计了一个贴近现实但却是假设的情形，询问求职者如何处理每个问题。
假如你怀疑有工人修改他们的时间卡，你会怎么做？
如果你的公司突然宣布了许多人将被选择于1月1日前离开公司，你会怎么做？
如果一个女员工来控诉遭到性骚扰，你将怎么处理？
案例方式
在案例方式中，求职者被置于一个精心设计的情形中，要求花时间研究并解决。这可以是个人的、管理的、设计方面或生产方面的问题。其中一些是精心设计的模拟情形，要求角色扮演，也可能涉及几个人，包括其他求职者。
（旁注）案例是最逼真的与工作相关的情境设计。
所有关于工作的提问都基于一个原则:最好的评价工作能力的方法就是观察求职者怎么做工作。招聘人发现，许多求职者会告诉你他们要用到的理论和原则，但他们却不能将这些理论和原则活学活用到实际中。例如，研究怎样有效地面试和进行有效面试不是一回事。这就是为什么所有的面试课都强调理论联系实际的理由。
不要考虑你用的提问手段，而是要设计面试提问的阶段以考察求职者怎样较好地符合招聘期望，而且适合你的机构。探究细节，考察回答中暗含的意思，深思熟虑，让求职者避免用无关痛痒的肤浅回答来表现他们的感情、喜好和专业知识。
（旁注）不要满足于初级层面的交流。
用所有可能的方法获得有用信息来选择求职者。要知道在每次面试中通常有两名求职者（以及两名招聘人）。你的任务就是决定你所看到的和听到的有多少是表面的多少是真实的。深入到练习好的和计划好的回答后面去发现求职者真正的样子。研究表明，招聘者是很难做到这个的。同时不要主观认定某个求职者是最差的。如果你表现出不信任，求职者也不会相信你，回答也会小心谨慎。由于先前印象的作用，求职者会很快适应新的面试策略。双方的信任以及双方的互相询问使得招聘努力不会付之东流。
（旁注）不要将面试变成审讯。
倾听受访者的谈话，同时还要觉察到他的言外之意。在面试中访问者如果仅用简单的话语或是非语言的信号做出反应而不打断求职者，求职者就不怎么会感到紧张，并会觉得受到尊重，因此访问者的沉默和一些简单的手势提示通常对面试的成功非常有效。访问者要避免像个拉拉队长那样，受访者每回答一个问题都要说个“好”或“不错”，因为受访者会渐渐期待这些赞扬，而一旦停止赞扬，他们就会担心自己哪里出了问题。
（旁注）做出反应，但不要说话。
提供信息
招聘人员常常将注意力集中在提问上，但实际上，提供信息是成功面试的一个基本要素。在面试前和面试中所获得的信息是影响求职者满意度以及对组织运作态度的决定因素。
（旁注）相关信息是求职者最关心的。
在你开始提供信息前，要先问求职者两个重要的过渡性问题:
●你对这个职位有何了解？
●你对我们公司有何了解？
对这两个问题的回答表明:（1）求职者预先对面试做了哪些准备，这显示了求职者的兴趣爱好水平以及职业道德；（2）显示了求职者都知道些什么，这样你就可以从求职者所不了解的地方开始进行面试，这样可以免去向求职者介绍他不知道的信息，从而节省宝贵的面试时间。另外，如果求职者对近来发生的事情或是新产品、新服务都不了解，也不要表现得很吃惊。
给求职者足够的信息以开启面试的相互配合（matching process）。公司的声誉、环境、地位以及晋升机会对于求职者是非常重要的。告诉求职者通常的工作日会是怎样。比较你的公司和其他公司，但注意不要对其他公司作负面评价。
（旁注）在面试中尽量减少你自己受关注的程度。
告诉求职者你招聘职位和公司的优势，但不要撒谎，不要夸大，也不要故意隐瞒招聘职务和公司的缺点。这些行为很大程度上会引起雇员的不满或流失，而雇员流失造成的损失是很大的。避免无用的闲谈，也不要谈论自己过多，这是在面试中常有的问题。
当你想介绍全面的信息给求职者时，注意一定不要让你的信息占有太多面试时间。一项研究表明，在一个典型的30分钟面试里，求职者平均只说了10分钟
。这个时间应该颠倒过来，因为你可以通过倾听而不是喋喋不休来更好地了解求职者。请回顾一下在第12章中关于信息传递的基本原则。下面是关于信息传递的一些建议。
（旁注）法则一：张开耳朵闭上嘴。
●练习沟通技巧，因为求职者会根据语言或非语言的信息传递来判断信息的可信度。
●鼓励求职者对你提供的信息提出问题，这样你就能知道你的信息是否及时准确地被接收到。
●不要给求职者提供过多信息，因为大部分这样的信息在公司的宣传册和报告中会有所体现。
●系统、逻辑地组织你要提供的信息。
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