西南航空公司成功的秘诀

案例：西南航空公司成功的秘诀——战略性报酬体系的构建

西南航空公司成立于1971年，创始人是现任公司董事会主席赫伯·科勒尔和董事会成员罗林·金。他们最早的经营理念是想创办一家以最高效率、最多服务内容提供最低成本的端对端的航空公司。该公司在成立3年后就开始赢利，成功地度过了经济萧条、石油禁运和取消价格管制等重大危机事件，很快地从一家地区性的航空公司成长为全世界最成功的主要航空公司之一。在西南航空32年的发展历程中，它的业绩水平和所获得的各种褒奖令世人瞩目。让我们简单回顾一下它所取得的成就：

（1）西南航空在1998年被《财富》杂志评为全世界“最佳工作场所”。

（2）西南航空是整个20世纪90年代航空行业盈利能力最强的公司。在所有主要航空公司中，西南航空是销售收入增长最快的公司。

（3）西南航空获得了美国交通部（Department of Transportation，DOT）颁发的“三冠王”（Triple Grown）称号，这是DOT的最高评级结果，只有在三项主要指标上同时排在所有主要航空公司第一名的公司才能获得这项荣誉。

（4）西南航空连续七年获得“客户最满意奖”。

（5）西南航空在所有主要的航空公司中是运营成本最低的，每英里座位成本仅为7美分。

（6）2002年，当世界航空业受到“9·11”恐怖事件影响而面临严重危机时，西南航空是仅存的唯一一家依然保持赢利的美国航空公司。

这个荣誉清单还可以继续列下去，但所有这些都只说明了一个共同的问题，即无论用哪个标准来衡量，西南航空公司都取得了非凡的成绩。而且，这些成就的取得是在行业环境正在经历重大变革的情况下发生的。航空业正在发生重组，兼并和联合屡屡出现、居高不下的燃料成本，航空价格管制被取消，对营运、装备和服务程序的规范进一步加强，恐怖事件频频发生等等，这些都逼迫各大航空公司对此做出积极的响应。许多专家指出，航空业现在已经成为全世界发展最困难的行业。

那么，西南航空的成功秘诀是什么呢？按照公司创始人赫伯·科勒尔自己的说法，是公司的人本文化。而人本文化并不是自发形成的，其营造的关键是公司实施的战略性的薪酬和奖励体系。

许多观察家和分析师都认为西南航空的薪酬和奖励体系是以公司整体战略目标为导向来构建的，其报酬体系支撑并不断强化公司的战略目标实现和经营哲学，可变薪酬和奖励计划是公司战略管理流程的重要组成部分。

西南航空的战略性报酬体系可分为四类：战略性的基本工资、战略性的福利、战略性的激励计划和战略性的特殊贡献奖赏计划。

战略性的基本工资

西南航空公司的工会化程度很高，33 000员工中有81%是工会成员，大部分人员的基本工资被纳入到工会合同的框架。集体谈判的过程和最终结果被认为是极富战略性的。一般来说，工资谈判协议会确定与市场水平相一致或稍低于市场水平的报酬水平，这将有助于控制劳动力成本，以确保与公司的低成本战略相适应。同时，工会合同约定的工资和资历相关，这一点非常关键，因为西南航空非常看重员工为公司长期服务和对公司的长期承诺。此外，员工能够通过不同的薪酬计划来分享公司的成功，从而提高他们的总体报酬。事实上，许多西南航空的员工都是百万富翁。

西南航空支付给CEO的报酬要低于同等规模的其他航空公司的CEO的中位数水平。其他高级经理的收入水平稍高于市场平均水平，但是他们持有的公司股票就少了很多。这种做法的主要意图是给予公司的高层管理者较少的现金报酬，但是通过股票所有权的奖励，让他们分享为股东创造的更多的价值，激励他们将致力于公司长期财务业绩的增长。经理们购买股票期权也没有特别的折扣，他们购买公司股票的机会和其他员工一样，以此体现内部的公平。

战略性的福利

西南航空提供的福利清单令人印象深刻。它包括传统的福利计划和少数创新的方案。像其他许多公司一样，西南航空为员工提供医疗保险、人寿保险、伤残保险和生活补贴等一系列免费的福利。此外，员工及其家庭成员可免费乘坐西南航空公司的航班并享受其他航空公司打折的旅行机票。员工在一些特殊的日子（生日、结婚纪念日等）能收到公司的特别礼物并且有经常庆祝的机会。一系列福利方案的背后体现的是西南航空的战略意图和经营哲学：“员工是公司最重要的资产”，西南航空将尽最大的努力来帮助和照顾这些非常重要的利益相关者。

战略性的激励计划

两个主要的可变报酬方案是全公司范围的利润分享计划和员工持股购买计划。利润分享计划于1973年开始实施，它鼓励每个员工尽可能地控制成本，因此是富有战略意义的。根据员工的个人收入水平和公司的盈利状况，每位员工都获得同样的分享机会。那些工作时间更长或承担加班飞行任务的员工将获得更大比例的利润分享。过去，该计划以现金和延期支付的退休金这两种方式给员工支付分享的利润，后来，在员工要求改革的建议下，到1990年，全部奖金都以延期支付的方式进行。这样，员工就能够在退休的时候得到更多保障。

退休金计划有各种各样的投资选择，其中包括购买西南航空公司的股票。通过这些购买，员工们现在持有了公司12%的股票。当股票表现优秀的时候，每个人都能从中受益。因为这项投资，许多服务年限较长的员工在退休时都非常富有。这对组织而言非常重要，有效地强化了员工对组织的长期承诺。

公司的股票购买计划让所有员工和经理们共同来分担风险，也分享成功和收益。除进行收益分享投资之外，员工可以用工资额扣除，通过股票购买计划按一定的折扣购买公司的股票。近几年公司与飞行员们签署的合同使得飞行员们能通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。

因此，利润分享计划和股票期权计划使得员工能敏锐地意识到公司业绩和他们所获得的利益休戚相关。在西南航空公司的每个基地都设有公司股票价格的显示屏，这样，员工们每天都能看到公司及自己的财务状况。

战略性的特殊贡献奖赏计划

西南航空通过推行一系列特殊贡献奖赏计划，来鼓励和强化期望员工表现的行为，推进公司战略的实施，支撑企业的基本价值观。

在公司总部和各个基地都会有各种各样的特殊贡献奖赏计划，公司的首席执行官和高级经理们会出席这些庆祝仪式并亲自给员工颁奖，他们向员工和优胜者传递的特殊意义是，他们非常鼓励并认可和公司战略和价值观保持一致的员工行为。

这些特殊贡献奖赏计划包括“心中的英雄”计划，总裁奖和“成功的精神”奖励。“心中的英雄”奖励计划是1992年由西南航空公司的文化管理委员会设立的，他们希望设计一种奖励方式来鼓励那些无名英雄——客户很少能看到在幕后辛勤工作的员工。公司建立跨部门的联合委员会来制定奖励标准，评判优胜者。每年，一个因后台工作而对客户服务产生积极重大影响的团队会被评选出来。这一奖励的获得者要到情人节那天才会正式公布，并在公司总部达拉斯举行盛大的庆祝典礼。优胜团队的名字将被喷涂在西南航空某架携有“心中的英雄”徽章的飞机上，有关这一团队先进事迹的报道将出现在公司飞机上的杂志和新闻通讯中。

一年一度的总裁奖将颁发给那些能极好地表现出推动公司战略目标实现所需的价值观和行为的员工：如关注顾客需求，不辞辛苦地帮助和支持同事，以身作则，信守承诺，服从命令，将快乐带到工作中，支持变革等。每个获奖者都可以得到由公司副总裁签署的纪念章，一份现金奖励和一张纪念日的合影照片。获奖者的照片将被张贴在公司的新闻通讯里。

“成功精神奖”通常是每个月发放一次，奖给10—12名极好地按照公司价值观行事的员工。这些奖励的候选者通常由同事或顾客通过西南航空的内部系统进行提名。公司委派的一个跨部门的联合委员会做出最终的评判。每个获奖者都会被邀请到公司的总部，由CEO亲自读提名信并颁发象征“成功精神”的小别针和附有CEO照片的相框。有关获奖者事迹的报道将发表在公司的新闻通讯上。

在西南航空还有其他多种形式的奖励计划，包括“让我们一起做得更好”、“通往未来的机票”、“走一英里”、“帮助之手”、“坚持服务”、“去看做”、“酷兵奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪耀之星”和“荣誉之声”等。这些奖励都有共同的特征，就是不断鼓励员工努力去实现公司的使命战略和经营目标。

有人认为这些奖励计划是耗费成本的。但是，正如赫伯·科勒尔所说的，“这些计划的价值在于它长远的影响和效果。如果你是一个统计学家，你不会用这些奖赏计划，因为你会说，如果我们不做，我们可以节省很多钱。但西南航空在美国航空公司中一直保持最低的客户投诉记录，谁能说它不值得呢？”

西南航空成功案例的启示

虽然没有普遍适用的薪酬战略，在某个企业获得成功运用的报酬管理体系未必适用于所有的企业，然而，西南航空公司的成功经验仍然具有很强的借鉴意义。

其中给我们的关键启示是：企业的薪酬体系必须要与组织的战略目标和经营哲学保持高度的一致。在西南航空公司的案例中，员工的基本工资、激励报酬（收益分享和股票购买计划）、福利方案和特殊贡献奖赏计划等都紧紧围绕公司的低成本战略、关注客户需求、以人为本、重视员工长期承诺等经营理念来设计和制定。西南航空的报酬制度始终在传达和强调同一个信息：公司将鼓励那些对实现组织成功发挥关键作用的理念和行为。通过构建战略性的薪酬体系，西南航空公司取得了巨大的成功，它也因此成为全世界最具吸引力和最受赞赏的雇主之一。

【注释】

[1]孙剑平：《薪酬管理——经济学与管理学视觉的耦合分析》，长春，吉林人民出版社，1999。

[2]Luis R．Gomez－Mejia and Theresa M．Wellbourne，Compensation Strategy：An overview and future steps，1988．

[3]该矩阵的基本思想由作者在2002年的《薪酬管理》课程中提出，故命名为“Wen’s战略薪酬矩阵”。

[4]Edilberto F．Montemayor，Congruence Between Pay Policy and Competitive Strategy in Highperformance Firms，1996．