大学治理的碎片化

一、大学治理的碎片化

大学内部治理已经进入一个碎片化时代。现代大学创设了许多新型的部门，这些部门比传统的学系更加容易跨越旧的大学边界，与校外的各类机构相联结。这些部门有技术转移中心、科技园、社会化后的后勤公司，以及网络教育学院(或称远程教育学院)、独立学院。这些部门相当多样化，许多部门是在大学的校园区域中存在，像是大学的附属部门，但是却有着不同程度的独立性。例如，独立学院的名称就明确地表明了该类学院的独立性，甚至它们常常不处于大学本部所在的区域。许多部门从成立之初，与大学的附属关系在发生演化，例如，远程教育学院原先是属于大学，但是随着规模的扩张，开始半独立于大学或者甚至公司化，再后来，由于网络教育市场的不景气，一些被撤销，另一些纳入大学的继续教育学院。

跨学科研究中心则是一种较为特殊的大学新部门，数量繁多，规模也较大。研究中心成为学术活动组织的第二种主要方式，人们期望跨学科研究中心能和传统院系并肩成长。^[3]这些研究中心，把校外许多试图解决经济和社会发展中很多重要实际问题的人的研究方向带进大学。跨学科研究中心跨越老的学科界限，在院系和外部世界之间处于中间地位。下面我们以跨学科研究中心为例，说明这种组织创新在提升科研能力，提升学术声誉的同时，可能会导致大学治理的碎片化。这种碎片化表现为：

第一，跨学科研究承担了大型的科研项目，吸引了大量的科研资金，大笔资金的到来让大学不得不改变一些规定或传统做法。资助方以及吸引大笔资金到校的教授开始在学校发展上有更大更多的发言权，跨学科研究中心要求分得一定的治理权力。许多大学设置的创新基地大多是直接向学校汇报，是处级单位。例如，教育部颁布的《普通高等学校人文社会科学重点研究基地管理办法》规定：“重点研究基地应是高校直属、独立设置、与院系平行的科研实体机构。”该规定同时明确指出，基地应与校内有关院系保持密切合作关系，但不能与其“合二为一”或“一个机构，两块牌子”。

我们在访谈了若干个重点研究基地时，发现真正跨越多个传统院系的跨学科研究中心独立性越强可能会更好一些。但是，如果一个重点基地的主要人员来自某个学院，而该学院的大部分教师也是该基地的成员，就是说，该基地主要是依托于该学院建设的。而院长不同时是基地主任，但还是强调研究基地的独立性的话，那么，这种学术权力的分散很容易造成相互牵制、相互斗争，决策无法落实。

第二，要求分得一定数量的专职科研岗位和行政岗位，许多研究中心甚至还要求有相对独立的人事权。有时，这些要求往往不是研究中心所提出的，而是资助方(例如，政府或企业或某基金会)在设置跨学科研究中心时就规定的。

第三，聘请了大量的合同制人员和博士后人员。

第四，与社会、产业界建立起了联系或联盟，社会人士、企业家开始就跨学科研究中心甚至大学的运作发表意见。

第五，跨学科研究中心成为学校的形象代言人，政府官员视察、国际交流的窗口。

这种治理的碎片化不仅表现为权力的分享，还表现为跨学科研究中心与传统院系之间的组织文化差异。研究中心与传统院系的内部治理模式上表现为前者更为科层化，后者更强调治理权力的分享以及学院模式管理。具体来说，表现为以下几个方面的不同：

第一，领导人的确定。研究中心的领导人可能是创始人，他们(可能是一位或若干位教授)最初为了开展一个比较大的课题研究而带领多位教师形成一个研究小组，然后得以建立一个稳定的组织。我们发现，这样的研究中心往往能比较顺畅地运行。而且，领导人的任期一般都比较长。而院系的领导人是通过教师们的投票选举产生的，或者是校领导根据民意而确定的。他们的任期大多为3～8年。

第二，部门的治理委员会成员构成的不同。院系往往由多个由本院系教授组成的委员会来决策，例如，招生委员会、课程委员会、教师岗位聘任委员会等。研究中心也有类似的学术委员会，但是，多数成员不是研究中心的常驻成员，这样，很明显地，研究中心的运作情况很大程度上依赖于领导人的管理能力。

第三，决策文化的差异。研究中心领导人如果是创办人，那么他们就既有权力，又有权威。那么，很多决策依靠他们做出。领导人具有的领导素质(有远景、有组织能力、交际能力、耐心以及对组织的承诺)是组织运行的重要保证。一般来说，研究中心领导可以详细地介入中心成员的研究进程，而院系领导不会具体指导一位教师的课程教学工作或者科研工作。