职业成长・选贤举能

职业成长・选贤举能

HR 在评估一个年轻应聘者时，会因为怎么样的品质、能力或特点而不犹豫地加以录用？

赵老三

知乎上好多人对 HR 其实并不了解。

HR 是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。

我们不再学习诸葛亮怎么识人善用，也不是很在乎曾国藩到底怎么面相。

就拿这个问题来进行分析。

首先，一个工作所需要的素质和能力是有科学描述的，这种描述被 HR 称为胜任素质模型。

胜任素质模型就是对一个工作所需要的各种要素进行了各个维度的归纳总结。这是我们在选择该职位任职人员素质的对照模型。

问题一：

一个人拥有什么样的品质？

对于主观方面的测评，主要还是使用专家观察的方法，有直面的观察也有旁观的观察。

我们在 HR 领域主要采取的叫作「评价中心技术」。

评价中心技术包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式，甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。

问题二：

一个人拥有怎么样的能力？

与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（也是评价中心技术中的一种）等方式能很容易地测评出来。

还有另一种能力，就不是那么容易显现。比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源（包括实际的和虚拟的资源）来保证工作的正常运转。这一类能力隐藏得比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。

但是还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类更虚拟的能力。我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。

这种能力只能通过长期的巡回面谈和工作实践来发现，因为目前在中国来说人的个性很容易刻板化，毕竟我们的教育是这样一个模式的。而真正的问题需要人在社会中激荡很长时间才能发现。

第三个问题：

什么样的特点？

这个问题其实是问的三观。

三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不会往外部寻求相关资源。

以上三点，进行分别测评以后就会用来和模型进行比对，同步率高者得工作。

所以，如果你是 HR 从业者，你就按照这个步骤做，一般不会有问题。

如果你是求职者，我建议你做你自己，去做一个非要变成别人才能胜任的工作也是很痛苦的。

祝好运。

——————

看了评论里发现有两个问题我可能没说全，可能需要解释一下。

第一个问题「答非所问」。

我自己是觉得我原答已经是很清楚了，我的意思就是我们在干的是一个系统工程，是系统的对比就不大可能有抽签运气好，本轮轮空直接晋级的事情发生。

也有很多大佬级的人物爱屋及乌式地提拔一个人，但那种情况是选门徒，和我们的工作不是一种概念。就好像那些掉地上的纸、装成清洁工的老板和削完铅笔的皮屑等事情一样，跟我们这些屌丝 HR 并不是同一个次元的事物。

我这么说够清楚了吧？

第二个问题「为什么不是需求部门做决定？」

这个问题应该是行业外部人士比较关注，可能也有不少 HR 在提倡这种做法。

你们有没有听说过一个事，就当兵的都是外地人。

现在这规矩不知道还在不在，但是就算有例外估计也不会偏太厉害，至少义务兵应该还是外地人居多。

对于稍微大一点的组织来说，底下的团队同质化程度太高是很难管理的，有工程公司工作经验的人应该更有感触，底下的包工队，同一个姓的总是比不是同一个姓的难管得多。

需求部门并不是不能做决定，一般来说需求部门决定特征和标准，由 HR 部门和需求部门代表来共同对求职者按标准进行评估打分，分工上一般是业务部门确定他能不能干活，HR 确定哪一个更适合入职。

2015-01-20