实施本质贯标，打造信息化环境下的新型能力

实施本质贯标，打造信息化环境下的新型能力_工业4.0时代的长效驱动力——两化融合

包红霞　高级咨询顾问

德勤北京事务所企业风险管理服务

两化融合贯标是落实国家两化深度融合战略的创新举措。当前，我国工业正处于转型升级的攻坚时期，国际产业竞争日趋激烈，核心竞争力不足、资源环境约束强化、要素成本上升等矛盾日益突出。全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。紧紧抓住重大战略期出现的新机遇，大力推动信息化和工业化深度融合，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，对于破解当前发展瓶颈，促进工业转型升级，具有十分重要的意义。为推动两化深度融合，工业和信息化部发布了《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》，企业两化融合管理体系标准建设和推广行动作为其中第一个专项行动被提到了首位。两化融合管理体系贯标是企业实现全面现代化、实现转型升级的重要抓手，企业应切实把两化融合管理体系建设放到战略的高度，通过本质贯标，打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，提升两化融合水平。

两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

本质贯标是实施两化融合管理体系的基本要求，以企业战略为导向，以获取可持续竞争优势为关注焦点，运用信息技术，不断推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，进一步确定需打造的信息化环境下的新型能力。运用两化融合管理体系建立机制，打造信息化环境下的新型能力，获取可持续发展竞争优势。

概括来讲，本质贯标是在贯标过程中，消除“多层皮”现象，并不是为贯标而贯标，本质贯标是企业自上而下学习、宣贯两化融合管理体系的思想，运用管理体系的原则和方法，推动企业自身的管理变革，实现企业预期的目标，并通过目标的不断提升，持续改进两化融合管理体系运行绩效和两化融合水平。

世界一流战略思考家、“核心竞争力”大师加里·哈默在其《管理大未来》的著作中提出了，在21世纪技术发展突飞猛进的今天，源自工业时代的管理模式已然过时，要在新的时代打造企业可持续竞争优势（终极优势），企业需要新的管理理念和管理体系。

两化融合管理体系是在企业原有的信息化与工业化融合创新的基础上，通过企业两化融合过程的制度化、流程化，用一种新的管理模式代替工业化时代已经过时的传统管理模式。加里·哈默的观点指出了在两化深度融合的21世纪，通过两化融合管理体系为企业描绘两化融合的全景蓝图，打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势的重要性。

两化融合管理体系提出九项管理原则，企业在九项管理原则的指导下，有效建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，应准确界定管理体系的输入，并系统评价其输出的符合性，理解和运用好数据、技术、业务流程和组织结构等四要素及其作用关系，确保管理职责、基础保障、实施过程和评测与改进四个管理域的要求得到有效执行，在此基础上，实现两化融合管理的闭环联动。工信部提出的两化融合管理体系的基本框架如图1所示。

图1　两化融合管理体系基本框架

本质贯标的重点始终以“企业战略—可持续竞争优势—新型能力”为主线，明确与企业战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，通过合理的数据、技术、业务流程、组织结构等四个要求的配置方案，以及明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进，建立两化融合管理机制，推进两化融合管理体系的有效运作，实现两化融合的过程管理和全局优化，使企业能够打造与预期相符的新型能力。

企业实现本质贯标，应始终抓住两化融合管理体系框架的三个循环，自始至终坚持两化融合管理体系的九项原则，推动四个要素的互动创新和持续优化，四个要素每经过一轮互动创新，企业都将站在一个新的起点，获得新的机遇。

德勤结合多项贯标咨询经验，已形成较为成熟的两化融合管理体系贯标实施方法，如图2所示。

图2　两化融合管理体系贯标实施方法

企业通过四阶段工作，将企业管理需求转换为管理体系落地。

（1）体系建立阶段。

·识别企业的管理需求和目标，明确体系建设范围。

·进行现状调研，基于调研结果和管理期望及相关标准进行差距分析，使管理层及执行层对现状有更为客观和具体的掌握。

·设定管理体系蓝图。

·设计符合企业管理现状及业务特色的管理体系架构。

·基于相关要求和最佳实践，结合企业业务特性设计关键管理流程。

·编写或修订管理文件。

（2）体系实施阶段。

·利用体系试运行，检验已建立好的体系是否能够在企业顺畅运行。

·对管理体系的所有相关活动和内容进行内部审核和管理评审，以确定其是否符合既定的管理体系方针和目标，确定控制是否依然有效，并指出存在的主要差距和改进措施。

（3）体系认定阶段。

·符合性审核是在管理评审之后，正式第三方认定审核前，模拟三方认定审核的要求、方法和程序，全部由咨询方策划、实施的对企业两化融合管理体系进行的全面的、系统的、正式的审核，其目的是评价两化融合管理体系运行的符合性、有效性，确保企业可以顺利地通过第三方认定审核。

·针对审核组提出的问题，认真分析原因，针对导致问题的主要原因，提出有针对性的纠正措施，并组织对纠正措施落实后的效果进行内部跟踪验证。

（4）体系保持和改进阶段。

·体系获证后的保持，一方面体现在按照文件继续贯彻执行、形成并保存相关记录，另一方面还在于持续地对体系各过程进行监控和考核，形成内在驱动力，并与市场需求、认定监督等外部因素一起推动体系的持续保持和改进。

·通过对管理体系文件及未形成书面化文件的程序和惯例进行不断优化调整，分析低效的原因及各方改进建议，提出改进措施并进行改进，确保体系的持续适宜性和充分性，并不断提高体系运行的效率和效益。

两化融合管理体系，从打造企业在信息化环境下获取可持续竞争优势的新型能力出发，为企业从实质上提升创新与管理能力提供了持续改进的方法，成为企业向两化深度融合发展的杠杆。

企业应从发展战略出发，研究制定与战略一致的差异化可持续竞争优势，确定其对打造信息化环境下的新型能力要求。企业应通过打造新型能力实现公司两化融合的方针，充分挖掘自身资源配置的潜力，形成公司可持续的竞争优势。企业识别与打造新型能力的基本框架如图3所示。

图3　识别与打造新型能力基本框架

新型能力建设要以信息化平台为依托，通过应用系统、基础设施以及管控平台的建设，实现新型能力在公司的全面发展和应用，确保新型能力的要求得到充分的落实。

德勤依靠在企业新型能力建设规划项目中的多年经验，形成了一套完善的新型能力规划与实施方法论。德勤特有的企业新型能力建设方法论可以有效连接企业战略和信息科技战略，确保信息科技成为企业战略实现的可靠后盾，从而帮助企业实现业务发展目标，形成企业核心竞争能力。新型能力规划与实施方法论见图4所示。

图4　新型能力规划与实施方法论

德勤的新型能力规划与实施方法论将协助企业自上向下梳理企业内部发展愿景、目标与方针，对企业在市场、行业、财务和能力等方面展开现状调查与差距分析，明晰新型能力的规划方向。

企业新型能力建设主要分为三个阶段：现状评估与需求分析、新型能力远景规划以及新型能力实施计划制定。

（1）现状评估与需求分析。

·通过对企业的战略、价值及业务发展模式的了解，明确企业发展方向和愿景。

·对各相关部门的业务发展现状、部门情况以及工作开展情况等做全方位的了解。

·从业务部门了解、获取和总结一系列提升业务发展与整合的需求。

·对未达到的需求进行业务及系统层面的归因分析和差距分析。

（2）新型能力远景规划阶段。

·根据归因分析与差距分析的结果，结合企业发展战略方针，识别新型能力的建设方向。

·根据对现有信息系统的理解，重点对实现新型能力所要求的软件和硬件等方面进行分析（包括但不限于服务架构、应用架构、信息架构、IT组织和管理以及基础架构），并且规划未来建设所需的投入。

（3）新型能力实施计划制定。

·基于归因分析和差距分析的结果以及投入情况的分析，制定新型能力的具体实施策略，细化到每项能力，确保能力最终的实现。

·确定新型能力项目的具体框架与内容。

·对新型能力建设项目的资金、人员和设备投入，建设过程中存在的风险以及产生的效益进行分析。

·对项目的保障提出要求。

贯标是企业提升核心竞争力的有效途径，两化融合不仅涉及技术的融合，更是一个管理优化的过程。两化融合管理体系建设工作要持之以恒，不断优化改进，通过认定获得证书，不是目的，不是终点，更不仅仅是为了获得政府的政策支持，而是为企业两化融合奠定扎实的管理基础。通过认定，仅仅是企业两化融合工作新纪元的开端，企业要开展本质贯标，要持之以恒，即通过两化融合管理体系的建立和完善，围绕信息化环境下的新型能力建设，不断优化配置企业的人、财、物、数据等资源，为企业的产、供、销、学、研等业务提供最佳服务，有效提升企业的综合效率和效益，最终使企业获得全面的可持续竞争优势。