新东方小吃创业班学费

一、朋友一生一起走：正确选择合作伙伴

不同的创业者在共同的创业远景鼓舞下，形成了创业团队。搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言都是一项至关重要的工作，是创业团队沿着共同目标，求同存异，最后实现团队远景的组织保证。因此，组建创业团队应该注意以下方面：

1. 知己知彼

一个优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。在创业团队中，团队成员都非常清醒地认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好地避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。同时，团队成员的熟悉更有利于成员之间工作的合理分配，最大限度地发挥各自的优势。

2. 能胜任的带头人

在企业管理和市场营销中，经常谈论领导者的核心竞争力。事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。带头人正如大海航行中巨轮的舵手，指引着创业团队前进的方向。许多创业团队在很短的时间内就消亡了，很重要的原因在于创业团队的带头人根本不是一个合格的领导者。

3. 有正确的理念

要坚信组织能够健康发展下去，相信创业团队一定能够获得成功。不要一开始就想着失败，尤其不要找“只能共苦，不能共甘”，“天下没有不散的筵席”等借口支配自己的思想和行动，应该树立坚定的信念，要坚信团队的事业一定成功。

4. 有严格的规章制度

俗话说：“没有规矩不成方圆”。最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到，不要碍于情面。把最基本的责、权、利说得明白透彻，尤其股权、利益分配更要讲清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排及解散等。这样在企业发展壮大后，才不会出现因利益、股权等的分配分歧产生团队之间的矛盾，导致创业团队分散。

二、同舟共济闯天下：创建成功的创业团队

一个成功的创业者需要知道如何组建团队，并具备领导团队运作的能力。那么成功的创业团队是什么样的呢？有专家通过研究和分析发现，成功的创业团队运作一般具备以下八个方面的特征：

1. 凝聚力

团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。

2. 与企业同成长

团队成员应保持对企业长期经营的信心，对于企业经营成功给予长期的承诺，每一位成员均了解企业在成功之前将会面临的挑战，并承诺不会因为一时利益或困难而退出，同意将股票集中管理。如有特殊原因而提前退出团队者，必须以票面价值将股权转让给原公司团队。

3. 企业价值发掘

团队成员应全心致力创造新企业的价值，以创造新企业价值作为创业活动的主要目标，并认识到只有企业不断增值，所有参与者才有可能分享到其中的利益。

4. 股权分配合理

平均并不一定合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。通常创始人与主要贡献者会拥有比较多的股权，但只要与他们所创造的价值、贡献相配套，就是一种合理的股权分配。有一家创业公司的四位成员以平均方式各拥有25%股权，但其中两位对新企业的发展几乎没有任何贡献，这样的创业团队其实是不健全的，也难以吸引外部投资。

5. 利益分配公平有弹性

创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，难免会发生某些具有显著贡献的团队成员拥有的股权数较少，贡献与报酬不一致的不公平现象。好的创业团队需要有一套公平且具有弹性的利益分配机制，来弥补上述不公平的现象。例如，新企业可以保留10%盈余或股权，用来奖赏以后有显著贡献的创业成员。

6. 能力搭配完美

创业者寻找团队成员，应该基于这样的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也有助于强化团队成员间的合作。

7. 创业激情

建立优势互补的团队是创业关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才，都不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性、可行性建议的和能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业将大有裨益。

8. 互　信

猜疑会令团队瓦解，从而导致创业失败。近年来中关村每年的企业倒闭率在25%左右，其中很重要的一个原因就是创业团队内部不团结。而建立和维护创业团队成员之间的信任，简单地说，一是要增强信任，二是要防止出现不信任，避免信任转变为不信任。信任是一种非常脆弱的心理状态，一旦产生裂痕就很难缝合，要消除不信任及其带来的影响往往要付出巨大的代价，所以防止不信任比增强信任更加重要。

拓展阅读：俞敏洪——破解组建核心创业团队之道^[1]

新东方教育集团经历过一段广受公众关注的混乱时期。和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及，最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子，一块大牌子底下搁着一群个体户，尽管名师辈出，但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，谁能多开班，就能多分钱，校方只管提成，其余几乎不管，导致老师们从自身利益出发，互相挤对攻击，抢课程、抢学生，对新东方品牌产生了负面影响。

直到2000年俞敏洪找到王明夫，制订出一套统一战略，慢慢把权力收回，对学校进行股份制改造。

近日，在慧致天诚举办的“改变企业命运的商业模式公开课”上，新东方教育科技集团创始人兼董事长俞敏洪对创业初期如何组建核心团队谈了自己的看法，从新东方最早的核心成员加盟过程，他分析表示，利益吸引人是很难的，而价值观和创业愿景，以及对于彼此的尊重才是最大的吸引力。

以下是俞敏洪的精彩叙述：

从包产到户到雄心壮志

我喜欢跟一批人干活，不喜欢一个人干。创业初期，环顾周围的老师和工作人员，能够成为我的合作者的几乎没有，看来合作者只能是我大学的同学。我就到美国去了，跟他们聊天，刚开始他们都不愿意回来。当时王强在贝尔实验室工作，年薪8万美金，他一个问题就把我问住了：“老俞，我现在的工资相当于60万人民币，回去了你能给我开60万人民币的工资吗？另外你给我60万，跟在美国赚的钱一样，我值得回去吗？”当时新东方一年的利润也就是一百多万，全给他是不太可能的。

两个因素导致他们都回来了。第一，我在北大的时候，是北大最没出息的男生之一。我在北大四年什么风头都没有出过，普通话不会说，考试也不好，还得了肺结核，有很多女生直到毕业还不知道我的名字。直到二十年以后的2000年，全班同学再聚会，全班女生恍然发现，我是我们班男生中挺有才干的人之一，才过来握住我的手，后悔当初没下手。我去美国时中国还没有流行信用卡，带的是大把的美金现钞。我偷偷地带过去，规定是2 000美金，我带了8 000美金，分别装在不同的口袋里，我在美国只能花现金。这一花现金就给他们带来了震撼性影响。在美国一百、一百美元地拿出来花，这是超级有钱的标志。大家觉得俞敏洪在我们班这么没出息，在美国能花大把大把的钱，要我们回去还了得吗？因为他们都觉得比我厉害。

我用的第二个方法，就是告诉他们：“如果我回去，我绝对不雇佣大家，我也没有资格，因为你们在大学是我的班长，又是我的团支部书记，实在不济的还睡在我上铺，也是我的领导。中国的教育市场很大的，我们一人做一块，依托在新东方下，凡是你们那一块做出来的，我一分钱不要，你们全拿走。你们不需要办学执照，启动资金我提供，房子我来帮你们租，付完老师工资、房租以后，剩下的钱全拿走，我一分钱不要。”他们问：“你自己一年有多少总收入？”“500万。”他们说：“如果你能做到500万，我们回去1 000万。”我说：“你们肯定不止1 000万，你们的才能是我的十倍以上。”我心里想到底谁能赚1 000万还不知道呢！就这样，我把他们忽悠回来，到2003年新东方股份结构改变之前，每个人都是骑破自行车干活。

第一年回来只拿到5万、10万，到2000年每个人都有上百万、几百万的收入。所以大家回来干得很好、很开心。因为是朋友，大家一起干，要不然一上来就确定非常好的现代化结构。但是在当时我根本不懂。我这个人最不愿意发生利益冲突，所以就有了“包产到户”的模式，朋友合伙，成本分摊，剩下的全是你的。

公司发展时期的三大内涵，第一是治理结构，公司发展的时候一定要有良好的治理结构，第二是要进行品牌建设，品牌建设不到位的话，公司是不可能持续发展的，第三是利益分配机制一定要弄清楚，到第三步不进行分配是不可能的，人才越聚越多，怎么可能不进行分配呢？

改革改的不是结构而是心态

实行股份制前，新东方每人都是骑自行车上班，股份分完第二天一人配一辆车，一下子配了11辆车，特别有意思。

改革改的不是结构，而是心态。心态不调整过来，结构再好也没有用，这就是美国的民主制度不能完全搬到中国来的原因，制度可以搬，但人的心态不往上面走，文化组织结构不往上面走，是没有用的。

新东方股权改革后，两个问题出现了：第一，原来的利润是全部拿回家的。新东方年底算账，账上一分钱不留下来，都分回家了。现在公司化，未来要上市，就得把利润留下，大家心理马上就失衡：原来一年能拿回家100万，现在只有20万，80万要留在公司，而且公司干得成、干不成不知道，未来能不能上市也不知道。眼前的收入减少80%。怎么办？不愿意。第二，合一起干之后，本来我这边100%归我，现在80%不是我的，动力就没有了。又要成立公司，又要分股份，又不愿意把股份留下。

大家觉得股权不值钱，拿10%的股份，不知道年底能分多少红，开始闹。我就给股份定价：“如果大家实在觉得不值钱，我把股份收回来，分股份的时候，这个股份都是免费的，现在每一股一块钱收回来，一亿股就值一亿人民币，我把你们45%的股份收回来。”我说收，他们不回我。我又提议：“我跑到家乡去开一个小学校总可以吧？”我不干了，他们也不敢接。最后我说：“我把股票送给你们，我持有的55%股份不要，我离开新东方，你们接。”结果他们也不讨论，他们想：我们现在联合起来跟你打，但你走了，我们是互相打。

我向他们收股票，他们虽不愿意卖，但这带来两个好处，一是表明我是真诚的，更重要的是给股票定了一个真正的价格，他们原来觉得定一块钱是虚的，“你定一块钱，这个股票值不值钱不知道”，现在我真提出用一块钱一股买回来的时候，他们发现这个股票是值钱了，因为最多分到10%，10%等于1000万股，如果10%买回来，相当于1000万现金，他们觉得值钱了。

股份比领导地位具有话语权

大家不愿意把股份卖给我，于是得出一个结论：新东方之所以这么乱，俞敏洪缺乏领导能力，最好的办法是俞敏洪你不当领导，我们自己选领导。我说“行”，就从董事长、总裁的位置上退下来。他们开始选，每个人都想当，他们想得很简单，只要俞敏洪离开，一上去就能整理得干干净净。

他们开始做领导，我退出来。我拥有新东方创始人的头衔，而且拥有55%的股份，结果董事会都不让我参加。说你往我们这么一坐，我们不知道怎么开会了，不知道怎么批判你了。总裁办公会不让我参加，新东方校长联系会也不能参加，我变成新东方普通老师，拎着书包上课去。从2001年年底开始一直到2004年10月份，他们每个人都当过董事长和总裁了，结果谁上去都整理不好，最后把我叫回去：“董事长、总裁这个位置不是人做的，还是你来做。”我2004年的9月份才回到总裁的位置上。

这有一点儿像小孩子玩过家家，其实主要错还在于我，如果我以现在的本领去管新东方，两天的时间就管完了。我当时连有限公司跟无限公司都搞不清楚，自己搞不清楚还请好几个咨询公司。我们先请中国咨询公司，给我们咨询半天，说：“新东方这一帮人没法弄，你们一开会就说感情多么深厚，也不谈管理，算了我们不咨询了！”咨询费都不要了。我们想国内咨询公司不行，又请了国际咨询公司，请普华永道，给他们300万。他们说“太简单了”，弄了无数的报表，但是没有一个人照着做。新东方11个人全是董事会成员？那也没事，按照规矩，11个董事成员就某一个问题解议，只要6个人同意就算通过，5个人反对也没有用。实际操作时却是一票否决制——大家都是哥们儿，只要某个人说这件事不能干，其他10个人同意也没有用。没有一件事情能够做下去的。董事会从早上开到晚上2点钟，没有解决一个问题。普华永道调了三个月，说：“我们不要钱了，我们走。你们新东方是不可能干企业的，你们都是北大的书呆子，个人感情非常容易影响情绪，感情怕受到伤害，不可能干成事情。我们不管了，钱也不要了。”

其实后来我拥有新东方45%的股份，并没有到55%，因为我把这10%留下来作为发展人才的股份基金，之后用三年的时间把那个股份稀释掉了，资本又来稀释，新东方上市的时候股份只有20%。

2005年新东方融到国际资本之后，就开始做上市的准备。实行股份制后，原来的人员从出纳、会计到财务经理全部放光，一个不留。这不是表达对我的不信任，他们认为我跟这些财务人员的根基太深，创业开始就跟着我，俞敏洪下个命令想贪污一二百万，他们还不就拿出来。所以绝对不能让俞敏洪的财务人员控制新东方，从2001年开始新东方财务人员就变成外勤的财务人员。而且从那开始我就不当董事长了，带来的好处是新东方的财务结构必然正规化。我不当董事长，我也要看账，他们也想看账，账目必须永远公开，永远只能做一套账，不能做两套账。新东方进行上市筹划的时候，财务结构相当完整。不过当时我生气得想自杀：我做了这么长时间，把你们这些哥们儿请回来，最后迎来的是对我的强烈不信任，恨不得把我弄死，还是人吗？他们倒过来也觉得我不是人，等看到后来的新东方才知道，这一帮人真的给新东方带来很大的发展。

你手下的人跟你吵架，你要冷静下来想一想，如果他是站在更高的高度，或者更正确的角度跟你吵架的话，你应该接受这种吵架，否则你一生气说：“你们都回去，我一个人干新东方！”他们肯定背着包就走了，新东方肯定也是一个家族企业，说不定都已经没有了。

思考如下问题：

在俞敏洪最初创业的时候，他为何不去请他的同学回来？新东方创业之初的团队有没有代表性？俞敏洪后来为什么又要去请他的同学回来？他们的团队为什么存在着矛盾？为什么又能够艰难地处理好？假如他不去请他的同学回来，而是聘请有能力的人，结果会怎样？