商业模式的建构可以作为一种创租手段的证据

2.4.1　通过商业模式创租的文献证据

商业模式设置就是要解答企业如何成功盈利（“因果”关系）的各类决策问题。Fox（2004）的研究也指出，要想营利，应该对公司的商业模式进行改善。他为赚钱的商业模式所提出的建议为：①完善您的物流系统；②培育你与顾客的长期关系；③根据顾客的需求而和渠道保持和谐；④树立一个有影响力的品牌；⑤转化你的资本结构或成本结构；⑥成为一个价值增长的环节。

商业模式与公司收入或者绩效之间的关系存在很多研究（Christopher等，2005；Terry，2005；Judith，2000）。而更加重要的是，Mitchell（2004）提出应该建立一个不断改进商业模式的流程。这种观点同Morris（2005）等人的观点相似。商业模式的建立是一个长期的过程。尽管其基础层（六大方面决策）是比较稳定的，但其属性层和操作层非常能与组织中的员工进行匹配，组织中成员的能力、素质以及流动情况都影响着属性层和操作层的商业模式。

总之，从具有创租关联性以及不能通过雇佣获得等标准衡量，建立商业模式方面的知识可以被称作为创业知识。尤其是商业模式的基础层，是所有企业都共同面对的，可以在这个意义上对各类企业进行比较。以后我们将把商业模式的基础层作为一个重要的策略对象。

2.4.2　通过商业模式创租的案例证据

本小节通过SIJI公司案例的方式说明商业模式可以在创业过程中演化生成，商业模式实际上是商业模式知识的集成和现实化。并通过对比SIJI公司和其竞争对手，试图说明商业模式能够成为创租的一种方法。

（1）创业知识与SIJI公司的创立

温州市在20世纪90年代初由于经济的快速发展吸引了大量外乡农民工。这些民工主要从事当地人不愿从事的体力劳动，比如从事建筑施工工程。他们聚集在诸如温州市经济开发区这样的地方。在消费水平相对较高的温州市，这类农民工无疑成了相对独特的消费群体。SIJI的创办者王先生在开发区有经商经历，了解这一情况。于是，王先生萌生了一个想法，低于温州一般物价水平的休闲服装更能满足这类人群的需要。于是，“在开发区向农民工出售低价实惠的服装则赚钱”就成为第一条创业知识。王先生开办了第一家服装商店，开店过程的客观作用就是检验这条知识（信念）。在经营过程中，王先生发现，外来民工大都不懂温州话，所以他们难以与当地售货员进行讨价还价。同时，自认为“不善于和人谈判”的王先生也不愿意在服装店中做讨价还价的工作。于是，他抛弃传统的讨价还价式销售方式，改为明码标价，让合作伙伴负责店内销售。经过实验，“对于外乡人，谢绝还价的固定价格却能促进服装的销量”就成为第二条创业知识。实际上，后来证明，固定标价的策略，客观上降低了商店对售货员侃价能力的要求，同时也容易控制商店的销售额。此外，脱离具体销售任务的王先生，有余力去摸索合理定价的诀窍，最终将价格定为进货成本加30%为售价。这种定价可以算做是该公司的第三条创业知识。并且，王先生利用90年代风行的抽奖的方式来达到促销的效果。因此，“促销和特卖，则提高销售额”成为第四条创业知识。此外，我们在对该公司进行实地考察时，发现该公司中销售业绩好的门店在装潢和室内灯光效果上明显好于周边的竞争对手。“好的室内效果，意味着比对手更能留住顾客”为很多店长共同认可，这可以称作是第五条创业知识。另外，随着多家门店的相继开设，该公司锻炼出很好的选址能力。主管门店拓展的管理人员告诉我们，他们会持续观察一条街道上的两家具有直接竞争关系的商店，比如说两家副食品店。一般来讲，经过一段时间之后，肯定会有一家落败。此时你去接手败家的门店，一般都会以比较便宜的价格租到那家门店。这样的选址知识可以被称作为第六条创业知识。类似的创业知识在此不能一一枚举。正是由于这些创业知识不断相继产生，公司才能有效组织现有资源实现盈利和发展。

从以上对创业知识的列举，我们可以发现，这些创业知识是基于特定条件和环境的。并且，这些创业知识之间具有先后的继承关系。一般而言，只有在实践前边的创业知识时，后边的创业知识才得以产生。之所以说它们是创业知识，是因为，首先这些知识都是围绕获得利润（超出现有收入）为目的的，具有创租关联度。其次，公司不能有效地控制这些知识是否被别人使用，因此具有低排他性。第三，这些知识都是策略性的，别人对这些策略的使用会影响该公司使用该策略的效果。最后，由于这些知识之间相互关联，它们实际上构成了一个心理层次的商业模式（通过外化就成为企业的实际商业模式）。对于SIJI公司来讲，具体商业模式的形成意味着创业知识网络形成相对完整的结构。随着公司的成长，创业知识作为一个整体在公司的创租机制中发挥着作用。并且，这种知识依靠其整体性发挥作用，增强了竞争对手成功模仿的难度。事实也表明，温州市内的几家服装卖场在学习SIJI公司的过程中都以失败而告终。

（2）创业知识与公司面临的震荡

王先生于2003年以后逐渐退出了对公司的直接管理。他希望公司可以依靠比较成熟的运作模式运行，而不依赖于某个人。但是，不久公司出现了整体赢利能力和单个门店销售业绩下滑的情况。当然，出现这种情况的原因是复杂的。不过，从创业知识的角度来看，公司原有的创业知识被逐步削弱，同时新创业知识的产生越来越少，是其根本原因之一。

首先，竞争对手改变了原有创业知识的创租价值。

温州当前最为主流的销售模式是品牌专卖店。这反映了多数商家的观点，即采取相对的高利润（或高附加值）且低销量的品牌模式是服装销售店的必由之路。而SIJI公司恰恰就没有采用这种模式，而是从服装卖场的模式中得到了实惠。当众多品牌店之间的竞争只有价格战的手段可用时，SIJI仍然可以盈利。不过，品牌店间的价格竞争导致很多低端的品牌服装在价格上非常接近SIJI的服装，这就给该公司的销量带来了冲击。行业利润整体走低的趋势要求SIJI公司为顾客提供更加物美价廉的服装。但是，从公司1999—2004年的财务数据看，公司始终保持了“进价加30%为售价”的策略。显然，由于竞争对手的原因，原来行之有效的创业知识正在失去创租价值。此外，公司以前经常采用的有奖促销、特价专区以及前卫的室内装潢，都被其他竞争对手所普遍使用。根据门店店长反映，各种促销手段的效果已没有以前明显。他们一般只是在竞争对手做大规模促销活动时，才决定做些回应性的促销活动。

其次，商业背景的变化改变了原有创业知识的创租价值。

2003年以后，中国东部沿海一带，包括温州市，出现了民工荒。外出到温州打工的农民工总量减少了。换一句话讲，公司的目标客户群在萎缩。具体来讲，由于温州经济开发区（SIJI发源地）的基础工程建设趋于饱和，导致该区的农民工的数量锐减。截至2005年5月，位于经济开发区的最早三家门店由于销量下降全部关门。相同的道理，SIJI在目标顾客较少的地区所开设的店（比如上海杨浦店以及嘉兴市店）都不太成功。上述创业知识是创业者在特定的背景下创造出来的，这些知识的有效性总是依赖于特定的条件。比如上述创业知识的有效性要建立在有足够量的目标客户群的基础上，并且这些客户具有消费水平低、对服装的个性化要求低、平时购物机会少等特点。当支持原有创业知识的条件发生变化以后，要持续营利就需要产生新的创业知识。

最后，严格的内部控制机制阻碍了新创业知识的生产。

王先生逐渐退出对公司的直接管理之后。公司尽管在运作上采用了很多规范的规则。但这些规则仅仅体现在对员工的控制作用上。门店里的一线员工只是按照公司的章程办事，很少愿意更深入地了解顾客，更没有人向管理层描述“职责”范围以外的新发现。新成立的管理公司的任务本应该是开发连锁加盟店（输出管理经验）和开发新的创业知识，但它实际上，只起着监督一线员工的作用。比如，管理公司使用“神秘顾客”来严密监督各个门店的服务情况。而这些管理实践没有用于如何帮助员工生产创业知识。创业知识是需要优秀的有创业精神的人员来开拓的。但是，随着创业元老们的离去，加上公司强调对一线员工行为的严格控制，公司的创业（创新）文化逐渐淡薄。即使一些员工拥有一些创业知识，但这种氛围阻碍了其成为公司层面的创业知识。

（3）创业知识与公司的增长模式

以上列举的六条SIJI公司的创业知识可以分别归入创业资源采摘知识或创业能力建构知识。关于选择消费对象、定价模式、促销办法、店面装潢的知识都归入能力建构知识。作为一个销售公司，其能力建构创租机制不同于生产型的企业。销售型公司的能力不体现在单位资源的产出率上，而是体现在单位资源的成本减低上。由于上述的知识最终都是有利于营造一个高效的货品提供机制的，因此我们将它们都划分为创业能力建构知识一类。而上述的选址知识就属于另外一类创租知识——创业资源采摘知识。

根据前一节的分析，众多的创业知识作为一个整体，其优势仍然存在。但是有些创业知识，由于受到竞争对手的模仿而有些“贬值”。这就是公司赢利能力稳中有降的原因。具体来看，公司在创业能力建构知识和创业资源采摘知识之间给予的重视程度是不同的。例如，温州的王先生说，门店销售额下降是因为操作层没按照管理层设定的方法去做。实际上，管理公司中的部门基本不了解销售一线的具体情况。负责广告效果的部门经理说：“我们每天都在辛苦地努力着，可实在不知道如何能为门店提供有效的帮助。”而操作层的员工受到规范的严格控制，普遍缺乏创新精神。可见公司对不断创造新的能力建构知识的重视程度不够。而公司对找到合适的门店十分重视。实际上，许多门店赢利的重要原因是，相对于同样繁华的地段其房租较低。对公司的财务数据分析表明，公司的利润与房租的相对高低关系很大。可以说，公司目前主要是依靠创业资源采摘知识实现盈利的。

根据熊彼得学派的观点，创业采摘知识不如创业能力建构知识那样能形成相对持久的优势。比如选址的创业知识，实际是建立在拓展部门比房东更有眼光的基础上的。可是，这种眼光（知识）的价值在新租期到来时就会受到削弱。因为，房东根据门店生意的红火程度会重新调整自己对商埠房租的要价。而且，其他高利润行业也可能共同参与争夺商埠。所以，门店租期期满之后，公司总面临着与房东的艰难谈判。这种谈判对门店的持续经营构成了威胁。公司面临的现状是，一边开新店一边关老店。因此过于依靠创业资源采摘知识的模式限制了公司的增长。

最后，公司没能成功实行连锁加盟的扩张形式，也与这种过于依靠创业资源采摘知识的模式有关系。潜在加盟者在考察加盟SIJI会获得什么益处时，可能认为自己得到较多的是时效性短暂的创业资源采摘知识，从而不愿意为此付出加盟费。

从以上案例论述可以得出如下观点：①商业模式具有生成性，商业模式知识是在实践过程中不断演化派生出来的，其决定因素的结合似乎存在偶然性；②商业模式需要不断变化。原因是商业模式背后的创业知识的创租价值会发生变化；③有些创业知识是通过资源采摘创租机制发挥作用的，而有些则是通过能力建构创租机制发挥作用的。因此，两类知识在获取经济租方面存在可累加性的区别。换句话讲，如果主要依托资源采摘机制的创业知识，则这种商业模式很容易受到环境冲击，也即资源市场不均衡性的消除会让这种商业模式（整体地）降低获租能力。

正是由于商业模式的这种生成性，现实中的企业大都不断调整自己的商业模式，以获得理想的生存条件。以下仍以服装企业的调查数据对行业层次的商业模式调整进行考察。

（4）几家服装企业商业模式的整体比较

上述单条的创业知识实际上促成了该企业的商业模式。根据前述商业模式的理论，我们将从六个基本决策方面分析五家服装企业的商业模式基础层。由于几家公司目前都是比较成功的企业，因此这里试图说明SIJI公司的确是通过自己独特的创业模式获租的。

为了说明几家公司的可比性，我们通过表2-4说明各家公司的初始条件。表2-4（a、b）表明，五家服装企业的创业者的出生年份、创业经历、文化水平、创业的起始时间等因素都不存在过大的差别。

表2-4a　温州五家服装公司及其创业者的基本情况

表2-4b　温州五家服装公司及其创业者的基本情况

（注：以上表格内容由作者根据多种信息源整合而成）

考察五家企业的经营现状。以2005年单店的平均销售额计算（根据表2-4b），SIJI公司的绩效为625万元（实际为2004年的成绩）；法派的成绩为333万元；美特斯邦威的成绩为250万元；庄吉的成绩为250万元，高邦的成绩为150万元。尽管上述统计数字是比较粗略的，但结果却清楚地反映了SIJI公司更加强调单店的销量，这与其他公司存在很大差别。因为SIJI公司选择比较低而且固定的盈利幅度，公司选择将服装的进价加30%的毛利作为服装的售价，这客观上要求公司必须在服装的“流通”环节寻找高效的销售方法，从而尽量在30%的毛利空间中争取到最大的纯利率。因此，从价值链的角度看，SIJI公司实际上只在“渠道环节”创造（或者说节约）价值，而这种价值产生的方式是不同于其他几家公司的。

其他四家公司中，美特斯邦威的特点是最鲜明的，它在创造价值方面的突出特点是：化解“生产周期长，销售周期短”这样的供应链难题。该公司是在本地服装生产企业产能过剩情况下，针对服装的销售周期短而生产周期长的矛盾，创造出设计环节与销售环节直接联动，而外包生产环节的虚拟经营模式。这种模式下，公司对消费者偏好的反应速度增强了，随着规模的扩大，公司可以利用庞大的客户群收集消费需求的信息，将这些信息与自己的设计能力相结合，最后，再将所在地区的所有生产型企业作为自己的“基地”，快速对短暂的销售周期做出反应。从而，美特斯邦威不用像传统生产型企业那样既担心生产过少引起开工不足，又担心在短暂的销售期内出现生产过剩。其余三家公司是介于SIJI、美特斯邦威和纯生产型企业之间的类型。

价值创造模式与价值服务对象是直接相关的。从价值链的角度看，生产企业一般服务于销售型企业，而销售企业一般服务于终端顾客。但现实情况比较复杂，可能生产型企业也直接面临重大消费者，而销售型企业不直接面对消费者，这主要是与其自身价值创造模式有关。SIJI公司将自己的价值定位于弥合“已经生产出的服装与即时的消费者需求之间的障碍”，因此，该公司的服务对象定位就只能是终端顾客。而美特斯邦威将自己的价值定位于解决“即将出现的生产过剩与未来消费者需求是否匹配的矛盾”，因此，该公司的服务对象也是终端顾客。其他三家公司大都类似美特斯邦威，只不过他们中有些企业（比如庄吉）不愿意放弃“生产”这一价值创造方式，因此显得更综合。尽管SIJI公司与美特斯邦威都服务于终端顾客，但是他们的价值创造存在时间框架的区别。SIJI公司解决的是已经发生的矛盾（产品和需求都已经存在），而美特斯邦威解决的是未来的矛盾（即将可能形成的相对产品过剩以及即将变化的消费者需求，两者都是尚未出现的）。因此，SIJI公司着眼于服务局部区域的顾客，因为运输物流能力是其价值创造模式的一个重要约束条件。而美特斯邦威着眼于服务较大区域的顾客，因为其价值创造模式不受区域物流能力的限制，并且，只有将更大范围（比如全国）的顾客需求整合起来，才能发挥其不受生产环节限制的商业模式优势。由此可见，创造价值模式与价值服务对象选择（价值网络创建）存在密不可分的关系。

上述分析结论都可以从表2-5中得出。在此，创业商业模式的其他几个成分就不再加以解释了。如果说，上述企业案例的比较说明了商业模式的独特性能够成为创租条件的话，上述企业对现行商业模式的有意识变革更说明了商业模式的建构本身能够成为一种创租手段。

表2-5a　温州五家服装公司的商业模式比较

表2-5b　温州五家服装公司的商业模式比较

表2-5c　温州五家服装公司的商业模式比较

（注：以上表格内容由作者根据多种信息源整合而成）

上述的五家案例企业中，多数都在寻求对现有商业模式的变革。SIJI公司不满足其缓慢的增长速度，希望通过连锁加盟的方式使得公司走向全国市场，而高邦在前几年，为学习美特斯邦威的虚拟经营，卖掉原有的服装生产工厂，后来获得了快速增长。而反过来，美特斯邦威在虚拟经营了近10年后，则希望在近期建立自己的生产基地。可见，各家企业都在积极探索自己的新商业模式，而根据行业的发展和变化改变自己的经营模式是非常重要的。这也支持了两个猜想：①商业模式的各个组成部分对企业的经营成功并不具有直接作用，而各个部分构成的整体才是重要的；②特定商业模式，在特定的地点和时间上是有效的，具有创租价值，但时过境迁之后，商业模式必须经过调整才能重新具有创租能力。

所谓具有“创租潜力”的商业模式在基础层次上是很容易被拷贝的，并且多家企业使用相同的商业模式，则减少了这种模式的创租效果。而一个相反的例子就是SIJI公司，它所采用的商业模式与其他公司非常不同，不被人们“认可”，因此公司从这种“独特”和不受认可中受益。