营销战的形式

赢得竞争优势的正确途径是反常规思维。首先得把竞争对手置于战略考虑的最重要位置，当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会创造出持续价值，这是一种战略效率。显然，你得对整个市场竞争态势有全局性的洞察，才能富有前瞻性地选择适合自己的最佳战略形式，从而在此基础上进行战略规划来参与竞争。战略形式有四种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般只适合于第一名与第二、三名的公司采用，它们之间你来我往、大打出手的殊死搏斗，常使靠近它们的公司受到严重伤害，因此第三名一下的公司即便有争霸雄心，实力不足时对此也要避而远之，否则等待它的就是“壕沟”的命运。侧翼战最精彩，是促使行业分化的创新性方法，它需要大胆的、充足的资源追加，但能够采用它的公司也是屈指可数。90%以上的中小公司要以游击战术生存。品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业；决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。“得人心者得天下”商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置——这就是定位。定位是企业一切运营活动的源点，战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它是一个动态性、竞争性的概念。要求你首先在顾客心智中赢得一个稳固的根据地，再以此为出发点，不断针对竞争者的行动做出有效的攻击，并随着局势的发展而不断升级。

1.防御战

（1）防御战三原则

第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战。公司都把自己当作领导者，那是因为大多数公司把自己的领导地位建立在自己的定义上而不是市场现实上。这家公司也许是某个区域所谓的领导者，但是顾客不管这一套。公司自己不能创造领导者，顾客能，只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。这里，我们谈的是只有一个领导者，而不是泛泛的领导者。在计算机行业，有许多领导者，但只有一个IBM公司，它才是计算机用户和潜在顾客心智中的真正领导者。只有在顾客心智中建立起来的领导地位才具有强大的力量，这股力量不是来自于实际市场上的领导地位，而是来自顾客认知上的领导地位。在商业战略中那些自以为是、自欺欺人的企业是无法立足的。要想成为一个优秀的商业将领，必须对实际形势了如指掌并且从事实中做出正确判断。

第二条防御原则是最佳的防御，即有勇气攻击自己⑦。由于防御者处于领导地位，在顾客心智中占有认知优势，所以提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之，你要自己介绍新产品或新服务来取代自己现在的产品或服务，以此强化领导地位。吉列公司便是一个例子，延续“自我进攻”战略，不断推出新产品来淘换旧系列，它最辉煌的成就莫过于锋速3的推出，这不仅使公司获得巨额利润，并且占据了很大的市场份额。虽然自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若公司在自我进攻上犹豫不决不能把握住时机，一旦遭遇到其他企业的进攻就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。最好的营销战就是自我进攻。

第三条防御战原则就是强大的进攻必须加以封锁。多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，一定要快，领导者必须在进攻站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它，打它个措手不及。许多领导者不愿意阻击竞争对手，因为他们有自负心理，对进攻者不屑一顾。这种自以为是往往给了竞争者缓冲的时间，等到这些企业进行阻击时，已经太晚了。对领导者来说，及时阻击会非常有效，这是由战场的性质决定的。永远要记住：战争是在顾客的心智中进行的。对于进攻者来说，要在顾客心智中留下一个印象需要花费时间。一般情况下，这段时间对领导者来阻击竞争对手的进攻说已经足够了。那么领导者应该到处下赌注还是在最有可能获胜的地方下赌注呢？最重要的是“静观其变”，防御过头比防御不足要更安全。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来；假如你只是坐等，就会贻误战机。

（2）做好还击准备

在主导品牌受到价格冲击时，大多数公司一般的反应是等等看。这个等等看就是看这次价格冲击是否会影响公司的销售量，等着看竞争者是否坚持得住，等着看顾客在试用其他公司产品后是否还会重新使用自己的产品。一旦公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，领导者就必须在精神上做好还击的准备。在战争中，最好忘掉“和平共处”的原则，因为这就是一个争夺的战场，你不出击就会被淘汰。像强生、宝洁这种领导型的公司是不会留战俘的。对领导者来说，除了做好还击准备，还要给自己“留下储备金”，除了正常应对攻击还得保存好自己的实力，进攻者要想取得成效就得倾尽全力出击，然而领导者把钱都花在一次战役中并不合算而且也没有必要，最好是只投入压制竞争对手所需的费用，把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫阵地。当然，另外一个约束企业的限制因素是法律制裁，防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，将其作为生意中的正常开销。另外，运用自己的垄断能力去纵向保卫自己这个市场，也比用自己的能力横向扩张到另外一个不熟悉市场要安全得多。很多企业企图捆绑销售、联合打折来进入另外一个市场，这都很可能陷入法律诉讼当中，从而赔偿高额的法律费用。

（3）商战的和平

一切防御战的最终目标是赢得和平，保持自己绝对的地位从而迫使竞争者转入零散的游击战。不过领导者要保持警惕性，毕竟其他企业还是可能会随时发起大规模进攻甚至联合在一起发动集团进攻。当领导者已经取得了永久的和平，那么就可以改变战略了。可以把中心指向产品本身，而非自己的品牌。假如你有一块蛋糕，应该设法把这一整块蛋糕给变大，而不是把手中的一小块给变小，这个时候就该把精力集中在开拓市场！

2.进攻战

（1）进攻战三原则

进攻战适用于市场份额处于第二位或第三位的公司，这样的公司有足够的力量向领导者发起持久的进攻。

第一条进攻战原则：领导者位置的优势是重要的考虑因素。这条原则同防御战第一条原则完全相同，但是领导者把精力放在自己身上比第二位或第三位公司把精力集中到领导者身上要容易得多。遇到问题时的第一反应是研究自身，研究自家产品的质量、销售人员、销售渠道，因自大而忽略竞争对手的攻击很容易陷入追求内部运营效益的沼泽，忽略真正的战略。处于第二位或第三位的公司最应该做的是把精力放到研究领导者身上。要考虑领导者的产品、领导者的销售力量、领导者的产品价格和销售渠道。不管第二位公司在某一类产品的实力多么强大，假如领导者在这方面也强大，前者绝没有胜算，因为领导者还具有占据消费者心智的有利地位。既然领导者占领的是顾客的心智，要想打赢心智战，就必须先挪开领导者的位置再取而代之。让领导者败，重点要放在破坏其士气上。对第二地位的公司来说，更好的战略是盯住领导者，研究如何让他们的市场份额减少。商战是场心理战，在这场战争中，人的心智便是战场，一切进攻都应以此为目标，用文字、语言、图像和声音来做进攻的武器来削弱对方的士气，破坏对方在消费者心智中的地位。

第二条进攻战原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。这其中的弱点是领导者“强势”中的弱点，这种固有的弱点，是其无法避免的。要避免就必须付出同时放弃强势的代价。进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中内在的弱点，价格战就非常有效。广播电台很便宜，要使这一观念深入人心，就得把广播电台的低价和电视的高价联系起来，这样一对比消费者选择谁就显而易见了。

第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。最理想的进攻状态是单一产品进攻。“品种齐全”是一种奢侈，全线进攻等于把各个部分力量都削弱，这种全面开战只有领导者能负担得起。进攻战应该在狭窄的战线打响，以确保获得可观的战果。在狭窄的战线发动进攻时，就会用上兵力原则集结兵力，达到局部兵力优势。企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。进攻战只适用于最有决心和技巧的商业人士，一定要仔细分析领导者的强势，这样获胜机会才会大很多。

（2）专注力

要想检验自己的商业战略是否有效，那就问问自己想在人们心智中占据哪个词汇和印象。联邦快递公司决定占据“隔夜送达”的词汇，公司取得辉煌成绩。但是现在却转变为“放松吧，是联邦快递”，不能再达到以前的效果词汇，而是想扩展自己在消费者心中的词汇，结果却导致损耗巨资。后来转为专注隔夜送达的联邦快递，主导小型包裹空运市场。要想发动进攻战就得专注，而不是以领导者的姿态来管理自己公司，一下子推出很多种不同的产品来发动进攻只会拖垮自己，使自己目前把控的市场也慢慢丧失从而被后来企业占据。

（3）向垄断进攻

垄断者看上去都特别强大，但是就算是一家市场份额为百分百的公司，也有可能被攻击。攻击前，必须找到它强势中的内在弱点。优秀的领导者要想获得胜利，必须避免完全依赖优秀人员的力量，而是要在决定性的地点拥有相对优势。《华尔街日报》的名字把它确立为一种金融报，因此它的商业版面就成为一处很好的攻击点。把它的强势中固有的弱势拿来进攻，是垄断公司避无可避，在战线上选择一个特定的狭窄战线集中进攻，突破防线后，进攻方才能横向扩展，占领阵地。在进攻战中，进攻者还有一个要注意的是承担起更多的投资，因为那是市场所在之处，要充分做好后备资源供给。

3.侧翼战

（1）侧翼战三原则

侧翼战是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要每天每日、每时每刻制定周密的计划。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则，进攻开始后还要有预见战局发展的远见能力。

第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在没有竞争的地带进行。发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客在心智中把你的产品归为新品类。侧翼包抄能否成功，常常取决于创造和维持一个独特的新品类的能力，这一点是关键所在。传统的市场理论把这种方法叫作“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场，这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，就必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战。发动侧翼进攻需要独特、有远见的眼光。其原因在于，一次真正的侧翼战中，新产品或服务项目并没有现成的市场，生意要侧翼包抄从竞争对手那里夺过来。避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键，从竞争对手薄弱的环节攻击，使竞争对手难以阻击。

第二条侧翼战原则：奇袭战应该成为计划里的一个重要组成部分。从本质上说，侧翼战就是一种奇袭，跟进攻战或防御战不同，最成功的侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，那么迫使领导者做出反应和设防的时间就越长，而在这段时间内发动奇袭的企业就可以抓住时机获取战果。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让对手的工作人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。这其中一个需要注意的是，前期太多的市场测试或者太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样会把自己的包抄路径暴露给竞争对手。侧翼战的市场试验，经常会处于两难的境地，如果试验失败了进攻也就失败了，如果试验成功了就会惊动领导者，使领导者采取相应的措施，所以对于是否采取市场测试一定要慎重把握。

第三条侧翼战原则：追击与进攻同等重要。这是乘胜追击的原则。很多公司在取得领先后就停止了行动，它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了，然而这样做是错误的，特别是对于侧翼战来说，把领导企业打个措手不及就该趁领导企业慌乱的时间来继续予以重击。俗话说“巩固胜利、放弃失败”，当公司有几样落后产品时为了避免资源的浪费使用，应该果断把落后产品丢弃，把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。如果用来进行侧翼战的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。大多数企业规划的重点是保护企业避免失败，所以大量的金钱和实践都用在了保护旧产品与旧市场上，却很少顾及巩固已取得的成果。相反巩固地位最佳实践是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或弱小，在领导者开始设防之前，赶紧让新产品腾飞起来。万一资源不够维持侧翼战的胜利，这个时候就该考虑游击战。

（2）大小型侧翼战

高低价位侧翼战：侧翼战最明显的一种形式是低廉的价格，这种方法的优越性在于市场是现成的，消费者都想省钱。但是降价的同时也有很大的挑战，即很难通过降价而盈利。那么降价且同时盈利的诀窍在于哪儿呢？在顾客注意不到或不关心的方面降低成本。成本降低自然价格能降低，但是盈利却是不会有太大的改变，同时保证质量上顾客的满意，那么多种选择的情况下顾客自然会趋向于选择价格低的。既然有低价侧翼战，那么相对应的就有高价侧翼战，对许多商品来说，高价就是顾客的利益，其价格增加了商品的信誉。绝对伏特加的推出，它的价格比领导品牌高出50%，但是绝对伏特加还是取得了巨大的成功。各行业很少有不能用高价进行侧翼进攻的。从汽车到银行业再到啤酒业，从飞机到手表，机会任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。高价侧翼战比低价侧翼战有更多的市场机会。这其中有两个原因：一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为“便宜无好货”，高价是物有所值的，另一个原因是高价能够产生高利润的潜力，高利润能为你的侧翼战提供必要的储备资本。

大小型产品侧翼战：以小体积发动侧翼进攻最经典的要数甲壳虫汽车了，大众汽车从侧翼成功包抄通用汽车，使汽车格局发生了巨大变化。集中优势兵力进攻一个地点，这是基本原则。不应该考虑提供全部的服务，实现全线突破，而把兵力分散了，从小型侧翼战出发撕开裂口，反而让市场更加宽广了。但是也有公司因为出售大型商品虽然一开始遭到嘲笑但后来也成功攻克市场，占据绝对优势。唯一不足的是在刚取的成功的时候，又转战小型领域使市场份额下降从而导致失败。所以总结言之就是要集中兵力攻克一个点不要妄图全面出击，一旦取得胜利就得乘胜追击。

渠道侧翼战：侧翼战的另一种有利形势是攻击对手的销售渠道。有时，你可以通过开辟一条新的销售渠道来侧翼包抄防守牢固的对手。雅芳成为第一家上门推销化妆品的公司，这就是从侧翼包抄既有的销售渠道，主动去接近顾客，让销售更加便利。

特性侧翼战：顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦在某个特性上并把它最大做好，企业更容易凸现出来，取得成功。这个特性尤其在牙膏卖点上特别突出，什么防蛀牙、抗过敏等，根据顾客不同牙龈需要推出特定功效款，利用与众不同的产品特性进行侧翼战，几乎适用于任何产品，是最为广泛的战略应用形式。

（3）侧翼战成功因素

侧翼战不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。它是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能铩羽而归，所以需要企业管理者具备冷静的头脑和分析全局的能力。而且发动侧翼进攻需要督导的眼光和先见之明。喜欢做市场调查的企业管理者常发现，发动侧翼战非常困难。他们总是想用调查代替先见。潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面临巨大变化之后，可能会买什么商品。就比如苹果手机没出来之前，大家都在用诺基亚，但是自从触屏苹果的出世，大批果粉出现。因此侧翼战要想成功，就得激励影响消费者的选择面。

发动侧翼战的一方常常需要行业领导者的“配合”才能成功，在他们还没意识到之前尽可能利用短的时间发动攻击。想要对行业情况有所掌握，一种方法就是翻阅行业刊物。领导者对未来的设想都是很公开的，假如它们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。在它们效仿你之前，还得克服自己的傲慢，给你了足够的时间去发展自己的产品。另一个因素就是投产的准备时间。当你发动进攻已经震慑到行业领导者时，他们就会进行回击，而回击的准备时间是一定有的，趁着这段准备时间我们就该乘胜追击，达到进攻高潮。

侧翼战就是经过策划，在距离领导者很近的前线可以发动的，其目标就是夺取或削弱领导者的市场占有率。

4.游击战

（1）游击战三原则

第一条游击战原则：找一个细分市场，要小得足以守得住并且能够随时进行反击。游击战有很多战术优势，使小公司能在巨头林立的市场中生存发展。比起自己的规模来说，更重要的是你竞争对手的规模。商战的成功关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不是针对你自己的情况制定战略。小市场这个“小”，是“小”得让你的竞争对手大公司难以进攻。游击战并没有改变战争中的兵力原则，它的目的是尽量缩小战场以赢得集中兵力的优势。把力量集中于市场某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领导者的进攻。应该不惜一切代价保住这一优势。因为当在“本土”领域都开始败仗时，也就意味着企业很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导地位的企业所传达出的信任状，这比什么都重要。那么游击性的公司应该把眼光放在多小的市场呢？这里需要判断力，要试着找到一个细分市场，小得足以让你成为领导者，成为第一。很少听说哪家公司是因为把力量集中在很小的市场而衰败的，但是常听说有的公司因为过度扩张而分裂的。因为有时候游击公司会受到诱惑想把游击战改为侧翼战，发动奇袭去靠近领导者削弱领导者地位。这个点就得看自己的资源，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中去。从本质上说，游击公司起步时力量有限，没有足够的资源来应对后面持续的进攻和自己的抵御的。为了生存必须坚定抵制分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

第二条游击战原则：不管你多成功，永远不要像领导者那样行动。多数游击战的公司都很幸运，因为它们的领导并没有在哈佛商学院深造，没有办法照搬大型通用公司各种的作战方法。游击战要想成功，就需要不同的组织机构和不同的时间表。大公司的组织系统中其实是一半以上的员工的工作都是为了其他员工提供服务，只有为数较少的一部分被指派到公司外同真正的敌人交锋。游击公司应该利用这一大公司的弱点，在最前线投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑不去制定流于形式的组织系统、工作说明等。游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。这种简单精小的组织方式可以把更多的兵力投入前线的战术，而且还能极大提高游击战的速度适应市场变化。同大公司竞争这就是宝贵的财富，利用规模小的特点，迅速做出决策抢占先机。

第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。假如战局不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，换个方向再继续前进。游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥了优势。在占据新的定位时，它不会像大公司那样在内部产生纷争、紧张和压力。撤退的另一面就是挺进。游击公司看准机会后应该运用其灵活性，适时地打入市场。在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新的产品，而在大公司中同样的情况就会被滞留埋没在公司委员会中。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺，可以挺进市场占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。

（2）游击战分类

地理游击战：几乎所有全国知名产品或服务项目都会在某一个地区受到攻击，这是一种经典的地理游击战术。游击战公司并不会改变商战中的兵力原则，而只是缩小战场规模，以便获得兵力优势。几乎任何行业都有生动的游击战操作，它们都必须学习怎样同大银行竞争。在一些大的市区，大银行控制着金融领域，但是一些小银行通过选择地域，强调本土化运作并且以地区名字命名，也打了漂亮的游击战。

人口游击战：这种典型的游击战术就是吸引某特定的人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群。针对不同顾客群需要进行市场细分，进攻小市场。因为大公司的全面推广往往顾及不到很多特定的需要，在这些漏洞中寻找商机。

行业游击战：这种游击战术是专注于某一特定行业，也叫作纵深服务。它成功的关键在于窄而深，绝不能广而深，进行行业游击战的公司倘若把它的系统扩展到其他行业中，必定会面临许多麻烦。选择某一行业进攻，集中兵力。

产品游击战：许多游击公司专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利，这样，他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品产生兴趣。最强调的就是专注、专注、再专注！

高端游击战：现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司。许多潜在的高端游击公司总是犹豫，不知道该不该以高价打入市场，他们担心推出的品牌没有神奇性，不足以支撑其昂贵的价格从而无人问津。因此他们做出妥协，低价出售他们的产品并且有时还削弱了他们产品的特色和质量，结果新产品更无法创造神奇性，也无法达预期的效果。其实他们只是混淆了其中的因果，产品的神奇性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神奇效果，从而引发需求。高价位能在渠道中创造“关注度”，这其中就必须告诉消费者他们的产品贵在哪里。必须第一个占领高价位阵地。要想打高价位游击战，就必须要有信心和勇气，要对创新产品的未来充满信息，并要有勇气以不知名的品牌推出该产品。同时给产品加入特色，使其物有所值。

相比于“骆驼”般的大型机构，小企业更需要定位。其战略形式是游击战。首要原则是找到一块小得足以守得住的细分市场，“宁做鸡头，不做凤尾”。注意游击区域的大小是弹性伸缩的，要受强大对手的攻势决定，因此很多中小企业必须保持灵活。尽管根据地可能是不断变化的，但完全没有根据地的游击则是流寇之战，许多企业活得很艰难，就是没有定位的缘故。其实懂得打游击战的企业是很容易找到回旋之路的，如娃哈哈、非常可乐推出之初被认为非死不可，结果却在广阔的农村市场取得成功，为企业贡献着不菲的利润。游击企业还往往抱团闯市场，形成产业集群，整个集群的竞争力却对行业造成极大的成绩，“山寨”现象就是表现。

（3）发展同盟

在许多行业，发展同盟是常见的战略，特别是在主要竞争者是由许多地方性游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以全国性的名称建立起全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有两种方式：自上而下和自下而上。

自上而下的组织形式是，先制定出整个方案，然后让当地的商人进行经营。也就是你有一个构思，然后招募一批游击队来完成你的计划。更具创造性的方法是自下而上的组织形式，这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。在发展同盟是，需要搞清楚竞争对手是谁，有时毗邻有时确不是。如果就近的几家公司不是竞争对手就应该联合保持自己一片区域的绝对优势和价值。现在商业联盟计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争者的努力中，变得越来越有经验。商战原则并非让各个公司产生敌对状况。有时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费者联盟等。兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。

④马克·麦克内里.经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问[M].宋克勤，译.北京：书苑出版，2003:76．

⑤托尼·格伦迪.什么是战略[M].火华强，译.北京：中国财政经济出版社，2004:14．

⑥侯鰆夫.重新认识定位[M].北京：中国人民大学出版社，2007:91．

⑦艾·里斯，杰克·特劳特.商战[M].李正栓，李腾，译.北京：机械工业出版社，2014:71．