潜力是第一评判标准

在狼群中，没有天生的贵族，在狼王的后代中，具备成为强悍者的潜能的狼才能享受最特别的培养。那是一个靠实力说话的组织，正如华为，进入大门的人，必先经过层层的考验。

据了解，目前全球一个较好的用人标准是采用资质评估，资质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。对照不同岗位制定的核心资质要求，企业在招聘时就可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中就能清楚判断员工是否达到所要求的行为目标；员工则可以根据自身的资质状况设计自己的职业生涯和发展方向。

比如，选用一个职业经理人，需要考察候选人是否具备以下几点品质：决断、战略思维、追求卓越、设身处地、感召力、培育人、主动、变革创新、别人对你的印象、与老板进行沟通。通过资质评估任用人才，减少了企业误用人才的损失，帮助个人顺利完成了职业生涯规划。

华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为十分看重人有无发展培养的潜力，任正非说：“一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。因为，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

1991年，胡红卫从中国科技大学毕业，顺利通过了华为的招聘考试，成为一名华为的正式员工，他的工号是31号，即华为的第31名员工。虽然顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。但专业问题没有成为胡红卫晋升的阻碍。他从最基层干起，以技术员和助理工程师起步，逐步做到工程师、项目经理，参与了华为第一代程控交换机的开发，其后又先后担任了生产部经理、制造部总经理、计划部总经理等多个职务。

1995年，胡红卫升任华为副总裁，不足四年，胡红卫完成了职务上的“大跃进”。在短短的时间内，胡红卫从一名“外行”成长为华为副总裁的经历，是华为在用人策略上不惟经验，注重潜力的典型诠释。

德国管理界有一句名言叫做“垃圾是放错位置的人才”，这句话一语道破用人的关键。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。

杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。

海尔用人的核心理念是：赛马不相马。其要义是：人才之中可能有优有劣，而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工，海尔都会为他提供公平的竞争平台，在他们各自的工作岗位上加以考核。海尔的员工用自己的行动选择了最适合自己的岗位。

一般说来，选用人才需要遵循以下几种原则：（1）坚持高度重视的原则。企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑。（2）坚持按工作性质和岗位特点的原则。针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔，要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。（3）坚持“德才兼备”的原则。人才选用从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。（4）坚持多渠道选拔人才的原则。（5）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。

只有适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的人才是人才，也就是说，人才是带标签的。任正非在用人上主张不避“亲”，他所说的“亲”，是指认同华为企业文化的所有人，甚至包括一些可以被塑造成认同华为企业文化的人。为帮助新员工迅速融入华为的企业文化，华为实施“导师”制，也就是所谓的“一帮一，一对红”。导师大多和学生的职位是一样的，导师的工作是经常性的与学生交流思想。

《走出华为》一书中指出：比如，刚到市场部的员工，连发票报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。华为的“导师”也不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动，所以师傅不必担心把徒弟教会了，他就把我废了的情况。事实上，华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。“思想导师”的存在让华为新员工能迅速地融入集体、切入工作，更快的发挥自己的潜在能力。

有些人力资源专家提出了“谋事在人，成事在人”的观点，任正非说，华为惟一可以依存的是人，是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。“用人”的才能正逐渐成为一个合格的管理者的关键才能，正如，杰克·韦尔奇所说，对于管理者来说，员工第一，策略第二。