中国智慧世界实力—联想集团董事长兼杨元庆

2013年3月28日，《财富》中文版发布了“2013年中国最具影响力的50位商界领袖”， 48岁的联想集团董事长兼CEO杨元庆摘得“探花”，较之前一年的同一榜单猛进了10个席次。

就像他个人之于世界影响力的快速扩大一样，杨元庆领导的联想集团继前年赢得全球PC市场第二大品牌后，如今已经稳稳坐上第一把交椅。

对于杨元庆来说，这是他10多年前最渴望的目标，同时也预示着联想集团站在了下一发展阶段的起点上。他说：“我们不仅要在传统个人电脑领域成为领导者，还将在智能手机、平板电脑等新领域更有作为，成为全球个人终端领域的领导级厂商。”

他将此称为“PC+战略”，即逐步壮大公司在新兴领域的创新能力，未来要在智能手机、平板电脑等新领域与三星、苹果一较长短，乃至超越。这一计划已经在实施中，杨元庆不仅搭建了联想集团新的发展架构，还推出了一系列富于竞争力的新产品，在全球市场向行业对手发起冲击。

一场新的战役已经打响，一如10多年前前瞻性策划布局联想集团并购IBM PC。唯一不同的是，当年英雄气浓厚的少帅，如今已成长为备受同业尊敬的商界领袖。

联想新核心

在竞争最为激烈的IT行业赢得尊敬和掌声，杨元庆的不凡之处并不是与生俱来，更多地来自他扎实的行业积淀和一颗进取之心。

在安徽合肥长大的杨元庆，1986年毕业于上海交通大学，并于三年后取得中国科技大学计算机专业硕士学位。也在他获得硕士学位的那一年，正式进入创立仅五年的联想，做的是销售业务员。

在留学潮汹涌的年代，联想之于杨元庆，只是一个留学前的跳板。不过，他遇到的是独特的联想，独特的创始人柳传志，他的一生都因此改变。

经过两年多的一线历练，1991年杨元庆被委任为联想集团CAD（计算机辅助设备）部总经理。上任后，他一改零售和批发传统销售模式，创造了代理和分销新模式。也由此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。通过分销模式，CAD部实现了销售额年均增速超过100%，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

在联想年轻一代中，杨元庆早早呈现出自己的价值，这种价值之于联想未来具有更深远的影响。识人善任的柳传志，内心里怀有对人才脱颖而出的喜悦。而且，他也有意加倍爱护这个好苗子。1993年，联想推出自有品牌电脑，柳传志在一次会议上出乎意料地说，联想要向国际PC品牌发起挑战，市场销售的担子将放在杨元庆肩上。

对于杨元庆来说，那是一个激情燃烧的开始，是对联想使命的勇敢担当。也因为此，他彻底放弃出国留学的个人梦想，全身心投入到联想新使命中。

1994年，杨元庆被委以联想微机事业部总经理重任。那一年联想发生了太多的事，香港联想上市；公司创始团队出现严重分歧；联想灵魂人物柳传志旧疾复发等。但最重要的是联想需要保持发展，稳住发展大局，而这项任务主要就依靠30岁的杨元庆。

用柳传志的话说，他是用联想未来“领导核心”的标准来要求杨元庆，培养杨元庆，后来的事实也证明，柳传志看对了人。

杨元庆领导联想微机事业部后，立即重塑管理架构。他按照产品研发、生产和销售的全流程重新搭建管理体制，彻底放弃以生产为核心的旧管理体制，重复性、低效率管理岗位被削减。原来300名员工的微机事业部只保留了100多人，管理效率和销售业绩却大幅提升。

另外，杨元庆打破充斥市场的“电脑=奢侈品”的观念，将联想新一代电脑命名为“Economic”， E系列电脑的售价只是同类产品的三分之一。在国内和国际品牌汇聚的PC市场，联想是第一个以经济性作为卖点的企业。同时，他适时导入了代理和分销体制。

杨元庆通过一系列破冰式的改革，让联想自有品牌电脑震动了市场，也赢得了市场。那一年，联想电脑市场占有率从4%迅速提升到6%。反过来，这又激发了杨元庆更大的“野心”，他要带领联想电脑在中国市场击败IBM、康柏和惠普。

不负众望，三年后，联想电脑在中国市场占有率达到27%，当仁不让地成为国内第一品牌，一直保持至今。

那是杨元庆大展身手的一段非凡经历，同时他的性格缺点也从中显现出来。导师兼领导者柳传志说，他很肯定杨元庆不达目的誓不罢休的上进精神，同时也对他认准道理从不妥协的做法有很多担心。这种担心不幸成真，以致引来柳传志少有的严厉批评。

对柳传志的苦心，杨元庆痛定思痛彻底转变。他曾说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

正是在这样的冲刺与修炼中，杨元庆朝着联想需要的领导者目标不断成长。到2000年，他已经将联想带成了营收近30亿美元的大型公司，创国内公司发展的一个奇迹。这一年，美国《商业周刊》把联想列为“全球科技百强”中的第八名。作为公司领导者，杨元庆开始被业界称作联想少帅。

另外，来自国际的关注也自然地聚焦到杨元庆身上。1999年，在《亚洲周刊》推进亚洲发展的20名千禧英雄中，杨元庆作为两名中国大陆代表之一入选；1999年及2001年，他获得美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”称号。

同在2001年，柳传志轻松卸任总裁一职，由杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。当时，他希望在未来5〜10年，推动联想进入世界500强。因此，从那时开始，他积极尝试联想多元化和品牌国际化运作。因为战线拉得过长，联想多元化收获无多。最大的突破来自品牌方面，随着中国成功申办2008北京奥运会，联想启动了全球换标行动，将原品牌标志“Legend”（传奇）改为“Lenovo”（创新的联想）。“Lenovo”随着联想成为北京奥运会TOP级赞助商而闻名海内外。

迈向国际化

在杨元庆开始摸索联想集团国际化之路的时候，蓝色巨人IBM曾专门找到联想，表达出售其PC业务的意向。但联想集团全年营业额仅30亿美元，而IBM PC业务总值约百亿美元，并购风险巨大，尤其是联想集团严重缺乏国际并购整合人才，最终只停留在接触层面。

而在联想准备、积蓄的过程中，杨元庆扮演了与IBM沟通者的角色。尤其是到了2003年，双方开始了正式的并购谈判。经过一年多的交锋，双方达成合作。2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购了IBM PC，从规模上成为全球第三大电脑品牌厂商。

IT界曾流传着这样一种说法：“没有杨元庆，联想不敢并购IBM的PC业务。”也许有夸大，但杨元庆在其中扮演的角色举足轻重。

这次震惊中外的并购事件，对杨元庆的直接影响是，他从联想集团CEO变成了联想集团董事长。先是与集团CEO原IBM高级官员史蒂芬·沃德合作，在沃德离职后与曾在戴尔身居高位的阿梅里奥一起搭档，进行内部整合和国际运营。杨元庆与后者的合作时间最长，但并不愉快。

沃德的使命是稳住被并购的IBM旧部以及原有业务，完成联想集团的架构重组。随着这一目标的达成，2005年年底，沃德顺势离开寻找新的机会。杨元庆曾说，他会给沃德的工作打90分，非常感谢其巨大贡献。

阿梅里奥的责任不同，他肩负了联想董事会加速业务成长的希望。从他过往业绩以及丰富的跨国公司运营经验，这种厚望并非是奢望。只是，他做得不够好，又或者他进错了门。

阿梅里奥上台后，直接照搬戴尔经验，甚至还请来了戴尔旧部对原联想高管团队取而代之。而且负责联想全球供应链的高级副总裁刘军，都被迫退出业务管理。

这让杨元庆很是不解，因为联想供应链一向领先同业。当柳传志找来中国区总裁陈绍鹏专门向阿梅里奥解释联想供应链时，阿梅里奥不为所动，仍认为自己的国际经验比中国人强很多。

读不懂联想，却在领导联想国际业务拓展，这似乎是悖论。这对了解联想比了解自己还深刻的杨元庆来说，难以理解，更难以容忍，两人之间的矛盾开始加深并很快公开化。

尤其是在业务方面，作为职业经理人的阿梅里奥专注于短期财务指标，全力加强并购之前IBM一直处于优势并且短期可见成效的大客户业务，对潜力巨大的个人消费市场却视而不见；而杨元庆奉行“建班子，定战略，带队伍”的管理原则，习惯将短期和长期目标有机融合在一起。两人的分歧显而易见，也注定了他们之间势必有摩擦，甚至对立，而这曾一度让他自己处于险境。

受益于当时强劲的全球经济环境，阿梅里奥的短视没有立刻显现出来。当2008年全球金融危机爆发，这种短视策略直接将联想推到了悬崖边上。2008财年第三财季和第四财季，联想集团出现合计3亿多美元的亏损。

眼看着市场份额被对手不断蚕食，杨元庆这位业务能力极强的董事长，心急如焚。按照公司运营体制，他不能干涉阿梅里奥的管理工作，更不能冲到市场第一线；从遵从本心来说，他一定要冲到第一线，用一己之力减少联想遭受的损失。于是，他主动请缨到遭遇市场推进受阻的欧洲，半年之后，欧洲业务有了起色。

杨元庆的努力，对于遭遇巨大市场损失的联想来说，杯水车薪。唯一的好处是，他更清楚地让联想董事会看到谁在联想业务发展战略上走了一条错误的路。

2009年2月，阿梅里奥任期届满后。联想董事会作出决定，给予阿梅里奥一个顾问的闲职，转而力邀柳传志重回联想集团出任董事长，杨元庆出任CEO，形成“杨柳配”领导格局。

柳传志的回归更多的是精神价值，杨元庆则是实际操盘手。杨元庆向联想董事会做出一年内实现扭亏为盈的承诺，同时他提出了唯一一个要求，就是允许公司继续加大投资，以支持自己的“保卫+进攻”的“双拳战略”。

所谓“保卫+进攻”战略，是在成熟市场和新兴市场执行两种策略，成熟市场的Think业务采取防守态势，在新兴市场和全球消费业务领域主动加大进攻力度。调整战略和组织架构，重新打造联想的企业文化。

由此战略引起的组织架构调整，是一笔不小的开支。表现在联想2008-2009财年第四季度财报上，重组费用高达1.16亿美元，主要用于裁撤员工的补偿。不过，这个费用支出回报也不小，接下来的一个财年，联想因此节省约3亿美元的费用支出。

“双拳战略”的有效实施，很快让联想由下滑转为抬头向上。2009年11月，联想公布二季报，集团净利润5308万美元，不仅成功扭亏为盈，且全球市场份额达到并购IBM PC业务以后的最高点8.9%。杨元庆双拳击穿连续三个季度亏损的噩梦，成功提前兑现承诺。

对于杨元庆的表现，柳传志在剔除了成长潜力分后，给他打了“98”的高分，对他战略策划和执行力倍加称赞。

其后，“双拳战略”继续展现威力。到2011年9月，联想集团连续7个季度盈利，净利润较首次扭亏净增两倍，总营业额成长超过20%，为市场增速第一品牌。这一年，联想还以7.38亿美元并购了德国消费电子制造商Medion AG，以及以1.75亿美元并购NEC PC业务。2012年，联想以1.48亿美元收购巴西最大的PC公司CCE，使得其在拉美地区PC市场份额飙升。

除了大规模收购之外，联想到处高薪挖人，挖来宏碁前CEO蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci），聘请惠普和苹果的前高管大卫·罗曼（David Roman）担任CMO(首席营销官)等。有“欧洲PC之王”之称的兰奇，于2012年年初被任命为联想集团高级副总裁和新设立的欧洲、中东及非洲（EMEA）大区总裁，到当年年底，就实现了在欧洲超越宏碁成为市场第二大PC厂商的目标。

随着杨元庆不断巩固联想越来越扎实的基础，以及一系列市场突破，放下心来的柳传志再度将联想完全托付给杨元庆。

2011年11月2日，在联想集团超越戴尔成为全球第二大PC厂商的日子，柳传志正式卸任董事长一职，仅担任联想集团名誉主席和高级顾问，杨元庆任公司董事长兼CEO。

柳传志当时送给杨元庆一尊雄鹰雕像，上书“展翅高飞，高得让全世界都看到！”那一刻，杨元庆无疑是世界上最幸福的人。

一年后，杨元庆这个雄鹰一飞冲天，领导联想集团晋级全球第一大PC厂商。至今，该地位无人撼动。

“PC+战略”

登顶是目的，但登上顶峰后面对的仍然是挑战。对于一位领导者来说，接下来只有两条路可走，一个是下坡路，一个是登更高的山峰。如果将这个情境放到IT业更甚，卓越的领导者们无一不在殚精竭虑，无一不在小心走好每一步，因为一步之差就是天壤之别，就像诺基亚之于苹果。

2013年4月12日，“联想美国”开了一次高规格的内部培训会议，主题是“加快公司向PC+厂商转型”。包括杨元庆、联想集团高级副总裁乔健、联想Think业务集团总裁Peter Hortensius、联想美洲大区总裁Gerry Smith等在内的联想全球高管纷纷出席，集中培训“联想美国”的中层管理人员。

早前两天，于4月9日召开的“联想美国”誓师大会上，杨元庆清晰地向美国员工以及全球高管们勾勒了未来的联想：“全面向PC+厂商转型”。“联想美国”中层管理人员的培训会，是推进此构想的一个重要步骤。

对于联想人来说，现在的“PC+计划”并不陌生，几年前，该战略还是雏形时被称作“移动互联网战略”。当时，“杨柳配”正投身在扭亏为盈的战役上，而来自市场的以苹果为标志的智能手机和平板电脑大崛起，立即引起“杨柳组合”的高度关注。

苹果手机刚一出现就将诺基亚推进了历史，那么智能手机和平板电脑会不会也终结掉传统PC？这不是一个命题，而是一个事实。苹果崛起的时候，全球PC销量就开始出现增长变缓，进而下滑。惠普、戴尔均在谋求转型，有的甚至要放弃PC业务。也许说苹果以及三星是PC厂商的终结者有些言过其实，但很显然，智能手机和平板电脑是电子消费品厂商赢得未来的一个关键阵地。

2009年年底，联想向外界透露了进军移动互联网领域的设想，发誓要和苹果“背水一战”。也在那一年，杨元庆将阿梅里奥主政时以1亿美元卖掉的手机业务，以2亿美元的代价买了回来，目的就是发展智能手机，布局移动互联网市场。

2010年1月6日，杨元庆赴美国拉斯维加斯CES消费电子展，正式宣布联想移动互联网战略，并发布智能手机产品——乐Phone。“杨柳组合”寄予乐Phone很大期待，希望借此一举站上智能手机的一线阵营。不过，急匆匆上市的乐Phone，虽然有领先的技术卖点，但产品化做得并不如人意，质量不佳让联想栽了个大跟头。

从事业长久发展的角度来说，问题出现在战略执行早期是一件好事，这更容易让公司从根本上作出适应性调整。2011年，杨元庆主持成立联想移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），业务主要研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机、智能电视等终端，以及云计算服务，负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用，刘军成为该集团负责人。这将从体制上保证联想移动互联网战略的有效实施。

正如杨元庆所预计的那样，联想智能手机获得新生。2012年，联想手机全球总销量超过3000万部，成为全球第五大智能手机厂商。他说：“更让人兴奋的是这个业务在历史上首次实现了盈利，这是一个崭新的里程碑。我希望未来我们在中国市场的智能手机开始盈利性增长，在中国以外的市场继续发展。”

业务上的重大成功，让联想人都相信，之前布局移动互联网领域的战略是正确的。而在此基础上，杨元庆更进一步提出了联想“PC+战略”，向PC+厂商转型，即从以PC业务为主的PC厂商向拥有PC、平板电脑、智能手机以及智能电视等多终端业务的厂商转型。

杨元庆出席联想集团2013北京誓师大会并发表现场演讲

至今，联想已经推出智能手机、平板电脑、智能电视等数十款创新产品。杨元庆坦言，自己当前思考最多的就是PC+。他说，PC+更多的是一个方向，对于联想而言，最重要的是要作出改变，进行产品和业务模式的创新。

为了保证旗下事业有足够的创新空间，杨元庆推动集团架构做了新的安排。自2013年4月1日起，联想集团正式实施Lenovo业务集团和Think业务集团两大业务群的分别运作。Think品牌将主要承担拓展高端关系型用户的重任，同时将更加关注交易型消费级市场；Lenovo品牌发展方向则是交易型业务和主流市场以及移动互联和数字家庭业务。

就全业务实力来说，联想与三星、苹果包揽出货量（PC、智能手机、平板电脑）的前三名，联想智能手机销量在中国位居第二。但总体而言，联想比后两者拥有的市场份额仍偏低，当然这也是机遇所在。杨元庆说，在PC之外，联想的智能手机和平板电脑业务还有很大的提升空间。他说：“今年下半年联想会有更具竞争力的平板电脑和手机推向市场，并且会在产品形态上有所突破。另外，联想已经在某些领域有了收购对象，并将会付诸行动。”

杨元庆得力的助手、Lenovo业务集团总裁刘军提出，2013年内要出售1亿台Lenovo品牌终端。其中，联想的Windows和Android平板出货量要在美国市场增长80%，在中国市场增长160%，在欧洲市场增长200%，在亚太拉美地区增长1200%。在智能手机市场上，争取在两年内超过三星成为中国市场最大的智能手机厂商。

在PC+时代，杨元庆希望首先实现联想与三星和苹果的三足鼎立，之后是超越。这对于PC霸主联想来说，很值得期待；对于拥有国际声誉的杨元庆来说，也非高不可攀。

世界级领袖

在以IT业大转型为基调的时代，作为联想的领袖，杨元庆有雄心让联想成为这个舞台上最耀眼的明星。从他个人以及公司的角度，也正积蓄更强大的进取力量。

众所周知，联想成功国际化的几年间，杨元庆身上业务强人的标签逐渐被全能型领导者的新标签所取代。

跟随杨元庆多年的联想集团高级副总裁乔健说：“他（杨元庆）变得更包容了。过去性子很急，一有事就特别着急。他发个命令大家就得马上行动。但经过这几年公司内的磨合，他认识到每个人都是独立的，都独当一面，所以开始学习依赖团队，变得尊重每个人，对不同的想法也能耐心倾听。我现在再回国见到国内其他公司的一把手，会发现在公司里他们还是像个皇帝一样发号施令，元庆这一点已经和他们很不一样了。”

外籍同事也感受到了“YY”（外籍员工对他的昵称）这种变化，杨元庆直接领导的联想北美区的一位高管说：“元庆给我足够的自由度让我用自己的方式实施想法，他对我有这个信心。但是当他发现团队落后时，他能问一些很有挑战性的问题，同时和我们一起复盘，找到改善的空间，而当你成功完成他托付的事情，他随后会给你更大的空间。”

杨元庆实现了自己由中国企业家到开放的跨国公司领导者的转变。他与属下除了工作关系，私下也能在一起谈天气、谈家庭，建立起良好的私交。有时候，杨元庆还会请下属到家里开Party，兴致上来还亲自下厨烧菜。

杨元庆身上正透出越来越多的领袖智慧与魅力，这让联想充满人情味与凝聚力。依靠团队的力量推进公司发展，也让杨元庆有了更多思考集团战略发展的时间。

当前，杨元庆最重要的事情是加速联想向PC+厂商的完美转身，除了既定战略外，他还从考核体系、创新体系上重新梳理与规划。他曾说，所有部门都会作出改变。

在这些改变当中，他着力进行的企业文化重塑，是一个既关系转型本身，也关系公司事业长青的根本性问题。

杨元庆曾感慨说，惠普因为抛弃强调“关心人，追求创新”的文化，转而强调效率，最终牺牲了公司的未来。因此，他就认为联想很重要的一点是要平衡好效率和创新。当然，“要把握好一个企业的方向，打好一个企业的文化和管理的基础，不是那么容易的事情。”

联想原有的“4P文化”：Plan——想清楚再承诺；Perform——承诺就要兑现；Prioritize——公司利益至上；Practice——每一年、每一天我们都在进步。曾为公司二十几年的发展，乃至成功并购IBM PCD贡献了巨大力量。

但在阿梅里奥领导时期，“4P文化”遭到破坏。一些离开联想的高管直言不讳地说，原来的联想用心培养人，包容员工错误，那时候变了。也因此，导致一批老联想人流失。

因此，杨元庆经过一段努力补好了历史裂痕。如今，联想集团不仅重新树立“4P文化”，还进一步增加了Pioneer（敢为天下先），形成联想“5P文化”。意在鼓励员工突破常规，创新做法和想法。

这也就不难理解，杨元庆会以一个参与者的身份，参加每个月高管团队的头脑风暴，为产品、技术以及服务贡献智慧。甚至，联想平板电脑YOGA、Horizon等产品上，都蕴含了杨元庆的一些创意。

杨元庆要求管理团队：“不但要创造创新的产品，也要创造新的用户体验；创造新的产品市场；快速执行；不断尝试，并且容忍失败。”

对于已经完全国际化的联想来说，通过自身组织团队分享全球智慧是个不错的选择。杨元庆很关注外籍高管的看法，开会时，他也会特意安排外籍高管坐到离自己近的位置，方便沟通交流。

一个创新力日益强大的新联想，正在说到做到的杨元庆执掌之下呈现于世人面前。创新领袖杨元庆，也势必将与联想一起，共同沐浴在太阳的光芒之下。

杨 钊

香港旭日集团董事长、香港中华总商会会长

从代工到自主品牌，从劳动力密集型向服务业及高附加值行业，杨钊引领旭日集团在40年间不断转型升级，而今以服装零售、制造、贸易、房地产、投资等多元业务，全球逾二万名雇员的基业长青挺立于维多利亚港之畔。

从率先投资内地到创立职业教育，从企业经营成功到捐赠公益慈善事业，从参与社会事业到领导大型商会社团，在创新引领商业发展的同时，杨钊亦不断奉献心力，潜心修为，在商业之外书写下精彩而光辉的人生。