对于新员工，首先是甄选而不是培训

在杨思卓所著的《卓越领导力的六项训练》中有这样一个给人启发的“选人”例子：卡里是BV航空公司的勤务组长，曾连续几年获得公司授予的“管理标兵”称号。专家组曾记录了他向三位员工布置任务时的情景：

卡里首先对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”紧接着卡里对三位员工分别给出了具体要求：“凯丽，你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你现在可以去了。”“艾伦，你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成任务。好，你也可以去了。”“劳斯，你负责7号操作室，也要特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦到这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”

从卡里分配任务的情境我们不难看出，他对于任务的布置是有层次的：首先，他给出员工明确的总目标——明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。其次，他把每个员工的任务分配清楚，并针对不同的员工提出了不同的要求。

紧接着，有人提出问题了：卡里为什么会这么做呢？“很多经理人、领导者都会作出这样的分析：要么是这三个员工的能力不同，要么是对要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的任务总目标来看，三个操作室都要求彻底打扫，清洁的标准要求也是一样的，因此可以否定后一种分析。那么，只剩下三个员工的能力不同这一个原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70%的经理人和领导者都作出了如此分析：凯丽定是一个老员工，所以不需要领导多说；艾伦在该公司待的时间可能稍短于凯丽，所以要说得具体一点；而劳斯可能是一个新员工，所以要告诉她一些细节方面的东西。”

然而，专家在采访卡里的时候，卡里的回答却出乎所有人的意料：在分配任务时，我是考虑到了每个员工的能力和经验，艾伦的资力和经验稍微多一点，劳斯来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但凯丽却完全不是大家想象的老员工，她今天是第一天上班，刚刚进入试用期。

专家很好奇地问：“既然是新员工，那你为什么不告诉她该怎么做昵？”

卡里回答说：“现在还没到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以我不告诉她是为了测试她，看看她是怎样理解三个操作室需要彻底打扫这一任务的，怎么理解既快又好的，在这种情况下她会坚持一个什么标准。如果她连最基本的标准都达不到，我会立刻把她退回人事部，因为我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。因此，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”

通过这个案例，领导者受到了什么启示？那种选进人来，第二天就着手进行上岗培训的做法合不合理？很多时候，一些领导者觉得某个员工并不符合岗位的要求，但是为了能够完成工作任务，他们不得不花大力气去训练这个员工。培养了一年，甚至更久，最后却抓狂地发现该员工的工作质量还是不符合上级以及工作的要求。

以服务行业为例，很多人天生就不适合从事服务行业。在选择服务人员时，一个很重要的素质就是亲和力。如果这个人天生就没有亲和力，整天板着脸，不愿意和客户打交道，甚至不愿意和他人相处，那么只能说这样的人适合去从事一个比较严肃的职业，如做法官，做服务人员绝对不合适。当然，企业也可以通过后天训练让其达到要求，但如此一来，企业就要付出太多的人工成本了。正如要训练动物游泳一样，人们会选择小鸭，而不去选择小鸡，因为小鸭的训练成本不仅要低得多，而且效果也要好得多。

对于企业来说，选人远比训练人要重要得多。训练不是对所有人都有效的灵丹妙药，也就是说，不是所有人都适合被训练，正如并不是所有的球员都能踢世界杯一样。如果企业选择了不当的、没有潜力的员工，就算领导者流汗、流泪，甚至流血，到最后收获的或许依然是失望。因此，要成就人才，第一就应该是选择。如果在选人环节就出现了问题，是不能指望靠训练来解决的。

执行团队训练的第一步就是选择，选对人远比花费大力气培养人重要得多。企业不要为了完成任务，就匆匆把不太合适的人招进来，这样会浪费大量的培训成本和人工成本。