新员工的环境认知和培训

五、环境认知、培训和开发

（一）环境认知

所有新聘用的员工都属于新人，他们面对的是新同事和新的运行机制，制片人应该把他们引入其他员工中间，使他们适应新的工作环境，这一过程被称为“环境认知”。在制片人的陪同下，新员工可以参观栏目，并被介绍给其他栏目成员。这能使新员工结识同事，了解他们分别承担什么工作。制片人也可以要求新员工花几天的时间来观察其他员工的工作。

《员工手册》能使新员工了解电视台的整体情况。典型的《员工手册》包括电视台的组织结构、方针政策、工作程序、规章制度，以及有关员工福利和发展机会的详细情况。在方针政策、工作程序和规章制度中一般包括下列内容：办公时间、个人仪表、缺勤、加薪、加班、工资发放时间、请假、兼职、纪律和奖惩制度等。在我国，大多数电视台的人力资源管理还不够规范，很多电视台的人事处还没有制作《员工手册》，在这种情况下，制片人就应该把栏目的一系列规章制度装订成册，让新聘用员工认真学习，使其尽快熟悉栏目的工作流程和各项制度。

（二）培训

在员工对职业的忠诚度大大超过电视台的忠诚度的大背景下，能否对员工进行职业生涯规划，进行职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养已成为人才择业的重要标准。湖北电视台曾在2001年开出50万元的年薪招聘《财智时代》节目主持人，但这对于中央电视台的众位知名主持人来说，并没有产生强烈的吸引力，他们更看重目前的工作环境、工作氛围为自己带来的价值体现和人力资本的增值。所以电视台要有大教育、大培训，终身教育、终身培训的观念。对于制片人来讲，不仅要勤于学习、善于学习，不断提高自身的综合素质和业务能力，也要着力提高栏目员工的思想道德素质、科学文化素质和健康素质，重点培养其学习能力、实践能力和创新能力。这是培训工作的宗旨和任务，也是人事培训工作的最终目标。通过有针对性的系统培训，可以优化人力资源的知识结构，盘活存量人才，激活人力资源潜能，从而达到提高人力资源使用效率的目的。除了常态性的培训以外，还应开展岗位技能培训、专业知识培训和团队整合培训三位一体的培训，积极开展全员培训，并由此构建学习型团队，建立学习型组织。在岗位技能培训中，注重在实践中提高员工的业务能力和素养。新进人员通过“导师制”实施入门教育和培养，其他员工通过“轮岗制”强化专业技能。在专业知识培训中，可以每年从各级员工中有针对性地选拔一批有培养前途的业务骨干，送到国内外高校以及相关机构进行脱产学习，学习内容包括媒介管理、经济管理、市场营销以及新技术开发等，由此培养一批在事业发展过程中急需的人才。在团队整合培训中，以企业文化的建设为基本内容，通过军训、拓展训练等方式，培养员工的团队合作精神以及文化认同感。

此外，随着减员增效、竞争上岗、双向选择等多项人事制度的实行，离岗、退岗人员成为人事管理部门的一大负担。要彻底解决好这些问题，就要有针对性地开展思想道德、理论素养教育，开展专项技能培训，让员工端正认识、更新观念，掌握新业务、新技术，为再上岗做好充分准备。建立轮岗轮训制度，一方面在人才使用上通过岗位管理合理安排人员，另一方面，通过保持一批人员常年“在训”的措施来形成“优胜劣汰”的公平竞争和节目创新的动力。把节目主持人、播音员的日常培训纳入人才培训的主要内容，对节目主持人、播音员的使用，不能再继续“重使用、轻提高”的状态，要通过短期的专家辅导、专题辅导、专项辅导以及与高校合作的委托培训、在职培训、学位提高等多种方式，让他们始终保持活力和创新的意识。

（三）人力资源开发

这里所说的人才资源开发是指对员工的工作表现和业绩进行考评，在此基础上决定员工的奖惩和职务的升降。作为奖励，给表现优异的员工加薪或升职，同时给表现不佳的员工减薪或免职。工作表现考评使员工和管理者能够就与工作有关的情况，定期而坦率地进行交流。工作表现评定不但能够使部门领导发现员工的优点，还能够使部门领导就工作中的缺点进行讨论，并提出改进措施。对于我国电视媒体的制片管理来说，实行严格的考评制度，可以有效落实岗位目标责任制，激发员工的职业认同感和责任心。同时，根据绩效考核结果实施调整、退出机制，可以有效促使人员流动，合理调配人力资源，有助于走出一般人员过剩、紧要人才稀缺的怪圈，解决能上不能下、能进不能出的用人难题。

以电视栏目内部的人力资源开发为例，制片人应该致力于建立一套科学合理的考评体系。具体来讲，考评体系的建立要紧扣岗位职责和岗位标准，分类设定考评细则。此外，在操作中应该坚持做到几个结合：坚持个人自测和群众评议相结合、上级评价与下级评定相结合、量化指标（如节目的收视率、广告创收指标等）的完成与市场认可度相结合、个人能力的充分发挥与团队精神的体现相结合等原则，力求公正、公平、公开。最后将考评的结果作为岗位晋升、转换、退出以及奖优罚劣的重要依据。

美国电视媒体的人力资源开发的做法也许值得我们借鉴。在美国，电视台对员工的考评采用的是一种设有等级标准的工作表现评定表。部门领导对员工的所有工作进行等级评定，然后请员工在工作表现评定表上签字，表示同意还是不同意。如果对工作表现评定表有异议，员工可以投诉。表格一式两份，一份由员工保存，另一份放入该员工的人事档案中。以下是一些可被评估的内容：

●完成工作的可靠度。

●有关现任职的知识。

●判断力。

●对工作、上级、其他员工和部门的态度。

●对工作的投入程度。

●工作操行。

●工作质量。

●创造力和创新能力。

●对工作表现的总体评估。