商业世界是弱肉强食的丛林。在这里，顾客是游戏法则的制订者，企业则是猎物，完全受制于不断变化的游戏法则。因此，青年管理者犹如生活在残酷的动物世界，必须把事情一次做对，这对企业来说生死攸关。
借用福特公司行政总监卓特曼的话来说，提醒专开质量空头支票的企业：“如果再不实行全面质量管理，顾客必将离你而去。质量是企业生存的最终决定因素，产品质量差的企业只能自取毁灭。
质量低劣的产品就像猎人设好的陷阱，等着试图投机取巧的企业自投罗网。它捕获的猎物众多：企业、个人事业、顾客、竞争对手、各种社团，甚至殃及无辜百姓。
一些企业只把质量停留在口头上，结果被它们的竞争对手打败。而另一些企业蒙受惨重损失，是因为其员工工作出错。调查显示，事故和失误紧排在员工不诚实、火灾、员工报复和自然灾害之后，是企业巨大的安全威胁。
俗话说：“百治不如一防。”但在处理质量问题时，这句格言还是太保守，应该说“万治不如一防”。一些广为人知的灾难之所以未能避免，原因就在于没有“把事情一次做对”。
1993年，通用汽车公司回收约50万辆1987—1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒因燃料泵问题回收了3.5万辆1991一93型号的道奇兰姆车。回收汽车损失了大量利润。丰田对回收车的修理耗费12.4亿美元，通用汽车公司则为1992年回收的小汽车耗资达2亿美元。
因人为失误或管理不善所造成的严重损失令人心惊。这些惨痛的事实足以使青年管理者们警惕，质量意味着生存。
尽管有些企业因质量问题遭至灭顶之灾，但有些企业却因质量而起死回生。在许多以传统方式管理的企业自甘平庸之时，它们一度陷入困境，随后它们却能超越平庸，走向成功。1988年第一届鲍德里奇全美优质奖得主摩托罗拉公司曾濒临绝境，在同日本人的质量之战中面临一败涂地的命运。今天，摩托罗拉对质量的执著追求在西方实属罕见，不过却应了管理顾问彼得斯所说的“疯狂时代呼唤疯狂企业”这一名言。
管理层应当一次做对的第一件事就是推行全面质量管理。如果推行失败，往往意味着整个项目会因此夭折。以下6个步骤可以保证提高推行全面质量管理的成功几率：
（1）质量使命
制订一条简单明了的质量宗旨。没有质量宗旨，企业就像失舵的船，它将在全球各种机遇和问题的海洋中迷失前进的方向并走向毁灭。使命书是对质量宗旨的主要陈述方式，比企业中任何一个人具有更强大的生命力。更准确地说，它是企业痴迷追求的宣言书，措辞有力、历久弥新，且令人敬畏。
（2）质量领导力
以行政总监为首的最高管理层应积极发挥坚定的质量领导作用。真正的质量领导通过决策和实际行动来体现对质量管理的决心。韦尔奇见到那些靠努力工作来提高质量的员工时会毫不吝啬于他的赞赏。
（3）质量政策
检查企业的所有系统、政策和流程，看它们是否符合你的质量目标。这包括组织结构、生产和采购政策、质量控制程序、人力资源政策以及奖金制度。对不符合企业质量宗旨的现行系统或结构一律放弃，如定额和计件系统，因为它们强调的只是数量而非质量。
（4）质量培训
不断向所有员工提供质量培训。对质量或其他任何事情的不了解都可能带来阻力。
（5）质量授权
培训是一个促进质量授权的过程，让员工为下一关键阶段的授权赋能做准备。不去引导、培训和支持员工，只是摆出几个建议算不上是授权赋能。要鼓励员工汇报、解决问题，和员工分享企业业绩方面的信息。缺乏必要的信息，员工就无法解决问题和提出改进建议。掌握丰富信息的员工会对企业的成功格外关注。
（6）质量文化
当全面质量管理观念在企业生根之后，一种新的企业文化便应运而生。每位员工完全信服全面质量管理观念，无论上班下班都表现出同样的质量行为。质量不再是碰运气，而是一种文化。
完成这6个步骤后，企业周期又回到第一个步骤并不断持续下去。这种不断循环的过程，保证所有员工自始至终都表现出正确的质量行为。
注重质量的企业，都有一个显著的标志：拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，对周围环境的尊重；快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量能创造一个理想的多赢局面。
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