文化提升靠人才

专家点悟

企业在战略与计划执行的效果上出现差异，决策失误，计划不周，被动服从，其根本原因是缺少适合本企业的高级管理人才。一个高效执行的团队应该具有三个特点：和谐性、创造性和一致性。

团队执行必须以机制为平台，以人才为核心，努力提升企业信用文化和服务文化，这样才能做到体制贴合、制度吻合、员工亲和、老板畅和。

图16-1　职业化团队

任何企业都是一个紧紧围绕市场变化有效操作和顺畅执行的系统。但是，有许多战略相近、资源相似、市场相同的企业，在年度财务决算时，为什么会造成“同行不同利”的结局呢？其主要原因就是，在战略与计划执行的效果上出现差异。这种差异不能简单地评价，其中主要表现在三个方面：①决策失误，运行吃力；②计划不周，运行乏力；③被动服从，运行无力。根本原因就是缺少适合本企业的高级职业经理人。

1.决策失误

决策是一种关于取舍的方向性选择。企业几乎每天都面临着选择，比如，选择什么样的市场和人才等。所以，企业经营活动由连续的、各种各样的决策组成，对的决策是效益，错的决策是浪费。

成功的企业就是一连串正确的或是幸运的决策产生的，失败的企业就是由于一连串的决策失误或是不幸的决策导致的。

1999年末，天津有一个企业开发了一种新型建筑震动器，相对于新产品而言，老产品在工地上一般噪声较大，国家有关部门也做出了相关的规定，在晚上9点之后不许使用。而新产品在这一方面优势相当明显：寿命长、噪声低、安全等。

同时，市场上有一种从国外进口的相同产品，但是价格是该企业产品的3～4倍。也就是说，该企业的产品不论是对比老产品还是目前的同类产品，都具有很强的竞争能力。

对此，这家企业高层信心充足，招聘了30多名市场销售人员，并聘请专业培训公司对销售员进行训练，使业务队伍素质不断得到提高。各个销售人员摩拳擦掌，斗志昂扬，他们锁定以京、津市场作为突破口，主攻各个建筑公司和各个工地。1年后，该公司花费了大量的人力、物力和财力，市场开拓却不甚理想，甚至是比较糟糕。

针对这种情况，该公司聘请营销专家进行诊断分析，原因是这家公司制订的市场开发战略选择的决策存在严重失误：一是忽略了建筑市场的特殊性。新招聘的人员由于年龄、阅历等原因难以适应（人才选择决策的失误）。二是市场区域锁定太窄，业务发挥空间太小（市场选择决策的失误）。三是针对建筑市场特点不应该走直销路线（销售模式选择的失误）。

针对以上失误，可以将战略调整为：在全国范围内招商，开发合作商与代理商；放弃原来直销模式，在京、津地区与建筑产品经销商合作经营、合作开发。经过这样的调整后，市场慢慢有了起色。

这是一个比较典型的决策失误、导致执行没有产生执行力的案例。在执行与操作中决策、计划和人才是最重要的因素。这三者之间，企业最需要把握的就是人才的执行力问题。而在人才执行力当中，职业经理人的执行力则是最首要的因素。看得见的浪费是由于行动造成的，看不见的浪费是由系统造成的。而且看不见的浪费一般远远大于看得见的，低效的执行就是由于系统不良造成的。

在企业的日常经营管理中，我们面对的是剧烈变化的市场，可控的因素比较少，如果我们通过预测等手段可以控制的越多，成功的机会就越大。但是，事情往往不尽如人意。一些我们看不到的，还有一些是我们看到的但已经习以为常的现象正吞噬着我们的经营成果。

2.运行乏力

下面是三个关于低效执行的典型实例：

第一个实例：角色错位。很多企业存在这样的现象：一是主次颠倒。领导在做主管应该做的事情，而主管在评价领导。二是各级主管在做下属的事情，而下属却无所事事。

第二个实例：企业直接导致了很多理性的浪费。某企业在一年当中被索赔了90多万元。90多万元对于一个中小企业而言虽然是一个小数目，但相对于企业的一年经营总额而言，却是一个大数目。为什么？由于在这一年，原材料涨价，再加上出口面临很大的波动，所以，企业的利润空间非常小。

我建议开除品管部经理，这个企业老板不同意，他认为不能开除品管部经理的三个原因是：第一，他早上来得最早，晚上走得最晚；第二，他身先士卒；第三，他事事管得很细，一个工序都不放过。

我问：“请问他的身份是什么？品管部经理还是品管员？”“当然是品管部经理。”他不假思索地回答。

“品管部的经理要做两件事情：第一要建立和维护品质管理模式；第二要推动和执行品质管理模式。实际上他应该做调度和指挥的工作，你让他反过头来去负责了一道工序，他就是品管员。”“你给他工资多少钱？”“5000元。”“你品管员工资多少？”“1200元。”“他做了一个品管员的工作，却拿了品管部经理的工资。也就是说他每月多拿了3800元。”“但作为品管部经理，在其位而未谋其政，所以，损失的90多万元应该是由他所造成的。”

第三个实例：企业上下各级存在“盲乱”的现象。这里的“盲乱”并不是真正意义上的“忙碌”，而是一种瞎忙。由于事前没有安排和计划，造成每个人看似非常忙碌，但没有达到实质性的效果。这种盲乱在企业当中还表现在身兼数职。这种现象是怎样形成的呢？

第一，人治。比如，由于企业主管非常信任A，并且让A身兼数职，财务由他管，业务由他管，技术也由他管。在企业里，可以没有相应的部门，但是应该有相应的职能，可以没有对应的岗位设置，但是应该有直接的负责人员。所以，企业人员身兼数职是正常的现象。但是如果对处理某件事情停留在表面，就会影响执行的效果。在这种情形之下非但不是节约，反而是运营中看不见的黑洞。

第二，管理的随意化。企业和政府不一样，企业的管理具有随意性。这种现象实际上是企业运行的黑洞。

生活中，只要你仔细观察周围的事情，就会发现很多朋友从身无分文到腰缠万贯，从一个打工仔成了赫赫有名的企业家。我们还会看到另一种现象，以前叱咤风云、不可一世的企业大亨，一夜间一无所有。这种现象由什么造成的呢？就是因为决策不当造成的。

我们发现有些人很幸运。为什么幸运？是因为他有幸运的决策。所以说，一个成功的企业，往往是由一个或者几个幸运的决策形成和支撑的。从某种角度上说，决策就是机遇。

从战略角度讲，古文化对它做了一个精准的定位，即两利相权取其重，两害相权取其轻。

战略最主要的是要做出选择。人生亦如此，选择就意味着取舍和放弃。人生的机遇就来源于你选择的取舍。

这是一个真实的故事，有两个要饭的人A和B在苏州相遇，两个人研究到哪里要饭。其中，A决定去上海。他说上海遍地都是机会。B却决定去北京，因为北京是首都。两人同时买了车票，A去了上海，B去了北京。A到上海后，发现上海真是一个天堂。他决定在上海做点什么，然后开始帮别人擦招牌，每擦一块招牌收取50元。几年后，这个人开了一家清洗公司。

三年后的一天，A到北京出差。在北京车站，他突然发现B还在要饭。他问：“你这几年是怎么过来的？”B说：“我在北京生活得很好，因为北京人正如我想象的那样，他们非常的大方。所以，我每天吃得很饱。”A听完后，庆幸当年自己做出的正确选择。

由此可见决策的重要性。

在管理变革盛行的今天，企业中个人单打独斗的时代已经结束。团队作为一种先进的组织形态，越来越受到企业管理者的重视。

团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。而作为团队，需要具备以下三方面的要素：一是目标要集中；二是关系和谐互动；三是工作方法应保持一致与适当的弹性。

团队建设的技能主要有：建立共同的愿景与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制订共同规范、整合新进人员、从经验中学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突等。

团队建设的具体工具有：深度会谈、探询与辩护、团队动力、TA活动、问卷调查以及内部行销等。

高效团队应该具有如下特点：

（1）必须具有和谐性。和谐的关系最终需要依靠上下级人员的融洽来实现。否则，在企业里，人际关系过于复杂，领导下达的任务就难以执行。

和谐主要包括人与人必须和谐；领导和部属必须和谐。

我在做企业管理多年后突然发现一个现象，就是人和人之间必须是平衡的。要做好企业管理，必须消除以下人员之间的摩擦：

①企业老员工与新人之间。一个公司的发展离不开老员工不可磨灭的贡献，更离不开新员工的奋不顾身。作为企业主管，应如何调整这两者之间的关系呢？

针对这个问题，我的经验是给老员工一定的职位和待遇，对待新人要给他一定的平台和工作机会，赋予他更多的职责。所以，在企业的发展过程中，一定要考虑到：让年轻才俊掌实权，创业元老给高位。

②企业能人与庸人之间。在企业经营过程中，一定要学会整合创新型人才和执行型人才。让整合创新型人才从事产品开发、市场开发和资源整合工作，让执行型人才从事生产和程序性职能管理工作。

③企业领导与部属之间。企业领导与部属之间应该始终保持一种良性循环的状态。既能保障领导地位，发挥他的权威，又能保障人才梯队源源不断地成长。

只有完成这三大整合，才能真正实现人才队伍的互补、促进和制衡。

世界旅店大王亿万富翁希尔顿由于对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，使其获得经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。

希尔顿在第一次世界大战期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”

不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。

（2）高效团队必须有创造性。创造性就是要实现一个团队的价值，要创造社会认可的物质财富。同时，作为高级管理人才必须为企业创造成果和业绩。

无论对于个人还是团队，有一个共同的公式，就是意愿乘以能力加上策略。所以，要让团队产生强大的执行力，必须做到以下三点：

首先，必须给这个团队做某项工作的理由。

其次，判断这个团队是否有执行方面的能力。

最后，看策略。虽然这支团队有意愿、有想法，而且还能干。但如果方法不对，就得不到上级的支持与帮助。要解决这个问题最终靠人才，尤其是国际化人才。

2004年6月2日上午，广州白天鹅宾馆，TCL集团近十位高层齐刷刷坐在一起，宣布年内将在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队”。其中，新成立的TTE （TCL—汤姆逊电子）和TAMP（TCL—阿尔卡特）两家合资企业将录用此次招聘人才的六成以上。

从2004年4月开始，TCL移动就陆续在北京、上海、西安、成都、重庆、深圳，美国的纽约、新泽西及旧金山硅谷等地举行现场招聘会，数千余中高级岗位虚席以待。

自2003年7月发布“龙虎计划”以来，TCL国际化进程明显“提速”。随着集团整体上市，TTE、TAMP正式投入运营及其他新业务的开展，国际化人才的巨大缺口已经成为TCL发展的“瓶颈”。如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定TCL国际化进程快慢的关键。

中国市场并不缺乏本土化人才，而中国企业一旦走向国际，若缺乏熟悉所在地文化的国际人才，势必对国际化发展形成掣肘。这一点，TCL的管理层看得非常清楚。

在2004年6月份的招聘中，TCL旗帜鲜明地以“国际化背景”为首要条件，不仅在国内招兵，还在美国设场，突出地表现了TCL国际人才战略的“本地化”新特色。

TCL的做法是“不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策”，这一点，值得其他欲走国际化道路的企业借鉴。

（3）高效团队必须有一致性。一致性是指企业的目标与行为保持一致。建立一个真正的高层管理团队，是实现企业一致性的唯一方式。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。

实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它主要依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。

企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为以及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。那么，行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让我们来看看两个截然不同的高层管理团队。

Harsa Industries A.G.（编者译：哈萨工业公司），其高层管理团队的行动缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司Media Tech（编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。

哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿欧元资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列分别是牙科、外科及用于诊断类产品。自20世纪90年代初期至中期，这三类系列产品在国际市场中竞争力逐渐减弱。企业负责人在努力寻找失败根源时，发现公司在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管提出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的负责人却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。

在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为1～5分）。相对于接受测试的其他公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨工业公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流，他们既不合作，也不互动。

其结果是：这家公司最终被接管。究其原因，虽然这家公司拥有一群管理精英，但没有形成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力，公司为此损失巨大。

相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的公司。它与哈萨工业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。

媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。

正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，彼此花费了不少精力和时间在一起共同研讨企业存在的问题，并携手解决问题和共享信息。

实际工作中，大部分高层管理人员只是审批别人的工作，却很少亲自发掘事实、分析问题并解决问题。企业的团队成员每年至少举行几次深入探讨的会议。

上面实例中，哈萨工业公司高层管理团队每年仅召开3次深入基础的会议，听听代表的发言。而媒体技术公司则是每月召开一次。

作为部门经理，应该给予团队成员一些跨职能职责，不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业的发展做出努力。另外一个好办法就是让经理人选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。

企业文化是企业的核心，是企业的灵魂。文化是思想、是信念、是模式，也是行动，现代企业在整合物质资源的同时，还要及时地整合文化资源。企业文化建设的基本途径是体制要贴合，制度要吻合，员工要亲和，老板要畅和。

1.更新观念靠人才

塑造与时俱进的企业文化的过程，实质上也是企业不断创新的过程。这个创新的过程就是：由观念（思维模式）的创新到制度和技术创新，由制度和技术创新到企业员工的行为创新的过程，是理念和实践互动的过程。

海尔公司企业文化就是与时俱进的企业文化：海尔在起步阶段，体现真诚为用户的理念是“不合格产品不能出厂”的严格管理。

海尔在发展阶段，从提供优质产品到提供“一条龙”的优质服务；从一般的售后服务发展到为顾客售前的设计服务；从OEC式的严格管理到倡导员工人人参与“SUB”式的自主管理；从争行业老大到创世界名牌；从事业部制组织到业务流程再造。今天，海尔更是满怀壮志奋进世界500强，为在世界打响“中国造”不懈努力。

可以说，海尔每前进一步都是观念更新在先，以新的理念指导全体员工，正是这些与时俱进变革的理念引领着海尔不断地“再赢一次”。

青岛海信集团为什么能创造出别具一格的广场企业文化，就在于企业融入了感恩、善念、包容和快乐的亲和文化理念。

2.挖掘文化潜能靠人才

员工行为是否反映着公司形象？答案是肯定的。员工的一举一动都代表着公司的外在形象。因为，一个企业的生存发展是以人为本，人是创造企业或企业创造的原动力。所以，员工的表现是公司的窗口，是企业的形象代言人。

（1）文化树形象。提高产品质量和服务必须靠一批生产技术过硬的技术工人和质量控制水平高的管理人才，并围绕不同市场提供有差异的售前、售中和售后服务。

具体地说，就是企业在经营过程中怎样重视人的作用，依靠人的因素来提高产品的服务和质量，树立品牌形象。

（2）文化变行动。诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅停留在雇主与员工的劳动合约关系上。

唯有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。

诺基亚中国公司媒介经理施炳强介绍，公司的团队建设活动一直在持续进行，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设的活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。

诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力，并考虑候选人是否能在有序的团队中发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。

以此作为保证，从一开始诺基亚所招聘的人员，就能够接近公司要求的团队合作的精神文化。

3.导入CI（企业形象识别系统）战略靠人才

环境的视觉形象很重要，它最直观地体现着企业的文化。一个好的环境要靠有文化品位的人才去规划、去设计，同时会帮助企业员工自觉地改变不良行为。

CI战略是个系统工程，是管理知识、经营理念创新的过程。如果想要企业升级就要考虑形象问题，要考虑本企业在行业内属于哪一层？将来要做到哪一层？目前要怎样宣传企业形象等都要统筹规划。

企业经营需要策划，企业文化同样需要策划，而且需要更高水平的经典策划。即使现在的企业规模不是很大，即使现在真的没有这个能力和实力全部导入，但是至少要把VI（视觉识别系统）建立起来，这是导入CI战略的最低限度。

实践证明，具有一定文化底蕴的企业一定拥有一个上下齐心、团结一致的团队。反之，一个丧失文化理念、形象不佳的企业肯定是一个作风散漫、效率滞后、信誉较差的企业。

文化融合度高的企业，一定是职业坐标定位准确、职业标准客观可行、人才开发和管理规范的战略型发展企业。