实施有归位

专家点悟

对于职业经理人而言，他的领导力最直接地体现在他从运作能力到操盘力的跨越，从而实现领导力的“升天”和“落地”。

操盘力要求职业经理人有思路、有套路、会执行，具体包括四点：计划、实施、检查和调整。计划要做到五个明确；实施要做到人归位、事归位、责任归位；检查要抓住过程、结果两个跟踪；调整要立足调心、调身、调气，这是作为职业经理人必须具备的管理技巧。

图2-1　职业化的操盘力

职业经理人一定是权限内的出色决策者，另外，他还能迅速领悟董事会推出的决策内涵，并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。

一个没有决策远见的经理人，很可能只会追求企业的短期效益而忽略企业长远发展，如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。

不论是长期的战略规划（如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等），还是短期的战略规划（如人员招聘计划、新产品上市计划、季节性推广计划等），都需要应用到计划的能力。

职业经理人的职责便是制定决策与领导执行。由于计划与执行的过程有许多的变量，因此必须慎重地进行决策。错误的决策就会导致失败，正确的决策则是奠定成功的基础。

决策的技能包含：前提假设、推论能力；逻辑收集、整理、分析、归纳的能力；逻辑判断、博弈竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等。工具上有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。

现代的人才不缺少文化，要求进入企业任职尤其是担任企业各级主管的职业经理人对整体和个体都会操盘，其具体的标准就是有思路、有套路、会执行、能权变。

因为在决策时，有竞争者的变量、时间与资源的限制、信息不足、道德上的压力、人情的包袱存在。所以，在面对这些困难与压力时，要制定正确的决策需要勇气，更需要能力。

没有思路和套路，一切无从下手。但有了思路和套路，还必须能干、能执行。在计划实施过程中，一名合格的职业经理人要敢打敢拼、步步到位，并且能够根据实际情况，不断调整思路和决策。在实践中落地、在实践中完善。

剖析这个具体的工作模式，我们发现，实际上它遵循的是一个PDCA的戴明环：P是计划，D是实施，C是检查，A是调整。

PDCA，它是美国戴明博士发明的用于控制和管理质量的一套管理方法。最开始应用于日本，叫PDCA。依次又演进为TQM，也有人把它叫做TQC，就是全面质量管理。

如果你现在PDCA做得好，那是你应该做的；如果你连PDCA都不会做也做不好，就要加紧修炼。因为一个一线员工和一个主管最重要的区别就是计划的能力。

有时，我在企业做咨询项目，主要工作就是给企业选拔人才。首先我考察一个人有没有思路是通过谈话的方式来进行的，和他谈了一个小时，我不知道他在讲什么，你说这种人我敢用吗？答案很明显，我不敢！

因为，这种人没有思路，就很难产生执行的效果。所以，计划有套路是一个优秀的职业经理人所必须具备的条件。

PDCA只是一个职业经理人的及格线，你要按此流程掌握了操作技巧和管理谋略才能达到基本合格。

有人说，我们每天都在做计划。实际上计划也分三六九等，我讲的计划和你做的计划可能有所差别。

如果你做到了，别沾沾自喜，因为这是最基本的；如果你没做到，要有所反思、找出差距、尽快达到；如果还想在现有的职位继续得到提升，就要首先学会做计划。

计划主要分为两种：第一种是持续性计划；第二种是事件性计划。

计划的要求是：有明确的目的、明确的目标、明确的方法、明确的控制和明确的考核。

计划的方式包括计划表、计划书和甘特图。

很多企业老板就看三张表：一是损益表；二是资产负债表；三是现金流量表。为了配合你的文字说明，你要有一个计划表，计划表就是时间、地点、人物和事件。

通常，在汇报工作的时候，语言不如文字，文字不如表格，表格不如图，因此要有一张完美的计划书。

我们在向更高级别领导汇报时，应多用甘特图，横轴是时间，纵轴是项目。这对于我们部署及检查工作非常有效。

为什么一个完美的计划得不到很好的执行呢？那是因为你的下属不太了解你想干什么。

中国人有一个心理特点：这件事情是你的主意，让我做，我很别扭；但这件事我参与了建议，让我去做，我很开心。

还有一些职业经理人，在企业当中非常能干，成绩十分突出。但是一直默默无闻，埋头苦干，始终得不到认可，这因为你没有计划。

计划的推行要分三步走：

第一步就是要动员下属。做计划前我们需要动员下属，让他参与讨论，我们要做什么，这个月我们要达到什么样的目标。比如我们要做一个品质的改善，要把现在的不合格率从3%降到1%，组织大家进行讨论。然后再进行盘点，说你这套模式或这套工序能不能把不合格率降到1%，最后做出承诺。

第二步就是要说服上司。首先，你要让上司审查计划；其次，你要争取上司指导，对做得不好的进行修正；最后，获得支持。

第三步就是要拿出剧本。剧本就是执行的剧本、管理的剧本和考核的剧本。所以，领导的命令，有的时候既是形式也是内容。

图2-2　计划

什么是持续性计划？持续性计划就是在一段特定的时期之内可以重复使用的计划。

在企业当中哪些是可以重复使用的计划呢？第一个且是最大的计划就是战略和规划。

企业的战略和规划是企业的宪法和根本大法。企业必须有战略，大企业要有大战略，小企业要有小战略，但绝不允许企业没有战略。因为没有战略的企业，就是没有方向的企业，没有方向的企业就像一个无舵的船，无舵的船就会随波逐流，随时会葬身海底。

因此，一个企业必须要有战略和规划，并以此来指导管理工作。有了战略和规划以后，就要有制度和流程。制度是企业执行的规则，流程是执行的程序，它也属于持续性的计划，我们的职能和职责如部门职能和岗位职责都属于持续性的计划范围。

什么是事件性计划呢？事件性计划就是为了完成某件特定的工作或在特定时期制订的工作计划。

比如，周工作计划、月工作计划和年度工作计划都属于事件性计划。

另外，还有两种特殊的事件性计划：一种是项目性计划，比如新产品开发、技术改造或管理改造等都属于项目计划；另一种是问题性计划，比如，企业内制订的品质改善计划。

作为各级职业经理，我们研究的不仅仅是上面的持续性计划，更多要做的是工作计划、项目计划、问题计划这三大类事件性计划。

我们必须明确计划和工作效果的关系。没有计划或计划不周，企业就要乱套。

为此，我们在制订和实施工作计划时，可参考以下五个原则：

原则一：相信自己能完成工作和实现计划；

原则二：明确定义你的工作计划；

原则三：采取能够完成工作的任何合法手段；

原则四：让自己的工作计划有弹性以适应变化；

原则五：把工作分成不同阶段，分步实施和控制考核。

计划是为了实施。职业经理人必定是实干家或实力派，执行是经理人的“主戏”。决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，并根据市场变化不断调整决策，还要在管理执行中具备相当强的抗风险能力。

实施有两层含义：第一层含义是我自己要做得好；第二层含义就是你的部门、你的团队都要做好。

本来是你下属犯的错误，结果你却被上司狠狠地批了一顿，有没有这种现象？答案是有而且这种现象在企业里面很普遍，为什么呢？因为下属犯的错误就是你的错误。同时还揭示了另外一点，就是你下属的成绩实际上也是你的成绩。

所以，作为职业经理人更重要的是让你的团队中每一个人都做得很好，这是非常关键的。

实施要抓住两点：第一就是实施前的准备；第二是实施中的观察。很多事情没有做好是因为我们在实施之前没有做好准备。

实施的准备我们要做到：第一要人归位；第二要事归位；第三要责任归位。

让人归位，就是要知道你自己干什么。让事归位，就是让大家清楚需要做什么事。让人和事的关系归位，就是责任归位。做好了怎么办，做不好又怎么办，这一点非常重要，我们又把它叫做安排。

让人归位要做到五个明确：一要有明确的分工；二要有明确的责、权、利；三要有明确的组织者；四要有明确的考核人；五要有明确的执行人。

让事归位要做到三个清楚：第一要清楚我们的计划，即让每个人都清楚要做什么以及怎么做；第二要清楚自己的具体任务；第三要清楚目标。

责任归位要做到三个分清：一要分清是非，哪些是你该做的，哪些是你不该做的。二要分清优劣，优劣就是标准。三要分清得失，你做得好会得到什么，做不好会失去什么。这三点就构成了工作安排。

图2-3　实施的准备

在《三国演义》中有一个大家熟悉的案例，我们可以看一看诸葛亮在赤壁之战里是如何安排、调度，最后智取华容道的。

诸葛亮借了东风以后就从东吴划船回到了驻地。他马上找到刘备，问刘皇叔，把我交给你的事情都做好了吗？刘备说我已经做好。交给什么事情？让他备好人马准备应战。

然后，诸葛亮就急匆匆地赶到了中厅升帐，安排赤壁之战。

《三国演义》中描写刘备后来得到的荆州大部分国土，实际上都是浑水摸鱼得来的。虽然真正得益的是东吴，但是很多的战利品、很多的人马和地盘都被刘备获得。

诸葛亮开始安排工作，令赵云：“你带三千人马到乌林，第一要放火，第二要杀敌一半。看见曹操回来的时候你半路拦截，如果你不能让他全军覆灭，最后可以杀掉一半。”又安排张飞道：“你也带三千人马到葫芦口，看见曹操在埋锅造饭的时候，你就领人杀过去但不要追击，把他吓跑，这叫放火扰敌。”然后，安排糜竺、糜芳和刘封，带五百个兵士沿江而行，收拾战利品。最后安排刘备，说：“你屯兵樊江口跟我一起瞭望，看周郎今夜成此大归，看黄盖使了苦肉计之后怎样把曹操打败。”

当时，关羽就心急地说：“军师，我随我大哥征战半生，每次大的战斗都有我，而且我每次都能立功，今天你为何偏偏不让我上阵？”诸葛亮说：“我本想安排你一个重要的事情，但是我怕你因为和曹操旧情未断，一时心软，放走曹操。”可关羽还是十分坚持，最后，两人签了一份军令状，相当于我们企业里的责任书。

果然不出所料，曹操大败华容道，最后，关羽因念旧情，放走曹操。

现在，我们回过头来看他是怎样实施和安排的。首先有没有明确的分工？赵云到乌林，张飞到葫芦口，然后糜竺、糜芳和刘封都有明确的分工。其次要有明确的责、权、利。责、权、利是什么？赵云负责乌林放火，杀一半敌人。张飞的责任是放火惊扰敌人，这是明确的责、权、利。接下来是明确的组织人，组织人是诸葛亮，考核人是刘备，执行人是这些五虎上将。所以他真正做到了人归位。

再看事归位，事归位就是我们要清楚计划。赤壁之战，每个人都清楚自己的任务、自己的目标。还有人和事的关系要归位，比如关羽，该做什么，不该做什么。然后有优劣，做得好怎样，活擒曹操。不好的怎样，就是最后得失。没有将曹操活擒回来，就被斩首。

在我们安排工作实施之前有没有做到三个归位？为什么事情会乱七八糟？这里就有我们安排工作、实施之前的关注程度问题。

安排工作完后，我们要关注实施。在安排给部属工作的时候，我们要关注事态的发展，不能人盯人、人管人，而是要关注。第一，关注细节。第二，关注关键事件。细节是什么呢？就是要关注团队工作的进度，要关注满意度，关注团队的热情和士气。第三，关注关键的路径。关注一些关键的事件和一些关键的指标。

我们在关注一些关键的事件和细节之后，就不至于在安排工作之后像断线的风筝一样失去控制。

检查是工作的跟踪，也是细节的掌控。很多新上任的职业经理人心里会有这样一个结论，认为我们的下属不太喜欢我们去检查他。

其实不然，我们的下属期待我们的检查。因为如果他业绩做得好，他希望得到上司的赏识；如果业绩不佳，他期待着上司能给他指点，找出业绩不佳的原因。因此，作为一个职业经理人，不要有这样的心理障碍。

我曾经和很多的企业经理谈过这个话题。我说你为什么不检查呢？他说，我去检查别人会怎么看我呢？好像不信任别人。怎么可能？你的下属是期待着你去检查的。而且，作为一个企业经理人，必须学会检查，因为这也是实施管理的一个技巧。

比如，你安排一项工作，你问，一个月可不可以做好？他说可以做好。等下属做好了，你没任何回应。下次又安排一项工作，说一周之内做好，一周之后他也忘了，三个月过去了又不了了之。

在这种情况之下，你的威信肯定会打折扣。所以，你安排的工作一定要检查，哪怕是一项次要的工作。你吩咐我去做，可是我辛辛苦苦做了一个月，最后你却忘了，你再安排工作就不灵。

IBM的总裁郭士纳曾说过：“对你的员工你检查什么就代表了你重视什么，你不检查就代表你不重视。”可见，检查工作的重要性。真正的检查并不是粗略的询问。我看过很多人去检查，很官僚，简单问一句：工作怎么样？如实地汇报一下。

其实这是不对的，要学会用科学的方法。

第一种方法是对照法。经常在大脑里回忆一下自己画的一个PERT图，第一周你要做什么，你有没有做到；第二周你要做什么，进度跟没跟上。

图2-4　检查的重要性

第二种方法是比较法。一个是进度，一个是结果，怎么核查呢？

在实际工作中，很多事情没办法用进度衡量，只能看结果。比如，我们刚成立一个销售队伍，我们也不知道销售额卖到多少是高手，卖到多少的是庸手，卖到多少是及格线。这时我们常用比较法。

比如，这个月我完成销售11万元，你这个月完成了8万元。再如，我们经常说去年同期销售额达到多少，其实，这是在时间上的比较。

到底采用什么样的方法去检查呢？比如，我有一份计划表，你有一份工作表，我们进行对比。如果我们没有表单，要进行访谈，就是随岗进行对照、比较，或者通过一些会议等办法。

方法多种多样，如何恰当地运用好这些方法才是最重要的。

有一种人的确很聪明，但由于因循守旧总是贻误战机，丢掉晋级和提升的机会；还有一种人不是聪明绝顶，但他注意形势导向，能够随机应变，不断地修正自己的计划、完善自己的方案，进而取得成功。

把握世界不如把握变化、把握时机。在工作当中，难免会有超出我们计划之外的事情。因为，有一些事情是无法预料的，更不会按照我们的设想去实现。不管计划得多么完美，都可能出现偏差和遗漏，所以，我们必须学会调整。

现在的企业面临三种力量：第一种力量我们把它叫做顾客；第二种力量我们把它叫做竞争；第三种力量我们把它叫做变化。

由于这三种力量，使企业面临的压力越来越大，计划不如变化快，精心计划好的方案，可能因为情况的突变，不得不取消，这是很恼人也很繁琐的事情。所以，这个时候需要适当的调整。

商场如战场，在面对战局变化的时候，要灵活运用“敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打”的战略方针。因此，我们作为企业的职业经理人，也要学会适时调整。调整就是调整人，调整事。

1.如何调整人

作为职业经理人，调整我们的下属是非常关键的一环。

我们讲管理，很大的程度是讲如何调整人，真正的管理是用制度去管的。但是为什么还需要我们各级职业经理人？曾经有一个人问过我这样的问题，他说，制度规范化以后是不是不需要职业经理人了？因为制度非常详细、非常规范，那还需要职业经理人干什么？其实不是这样的。

职业经理人很大的一个功能是管理制度以外的突发事情。

比如，人心，看他是怎么想的。不许我们的员工这么想，你见过有这样的制度吗？

因此，职业经理人要具备调整人的能力。什么叫调整人呢？最终从哪里入手呢？就要做好三项工作：第一叫调心；第二叫调身；第三叫调气。

（1）调心就是调整心态，就是看你调整一个人对某件事情的看法。

在北京一次咨询服务中，我在第一棉纺厂接受了两个下岗职工在我管理的分厂里做工人。这两个人水平都很高，手艺也很好。我想重用并提拔这两个人为班长，但这两个人有些偷懒。在制度当中没有规定什么叫偷懒，但作为有经验的职业经理人是能看得出来的。当时，我就找两个人谈话，我说，你们第一棉纺厂是怎样倒闭的？因为大家都偷懒。

大家的心态是怎样的呢？他说，每天我工作8个小时，但是我要有两个小时在打麻将，那么我就赚了两个小时便宜，我们就是这样想的。我说你现在也这样想吗？他说我现在也是这样想的。因为，别人工作8小时领取200元的工资，我工作6小时同样领取200元的工资，那我为什么不偷懒呢？

我说这一点你做错了，不管你工作努力与否，都是8小时。最重要的，你工作不努力，会丧失很多提拔的机会。

这次谈话以后，他们对工作的态度有所改变，工作表现十分出色。

（2）调身就是调整行为。

大家可能对CI非常熟悉，MI、BI和VI构成了CI。MI是理念识别，BI是行为识别，VI是形象识别。我们指的这块就是调整行为，其构成了企业文化，关于企业文化建设的套路我们后面会单独阐述。

图2-5　调整人所要做的三项工作

有一次我和同事在飞机上探讨一些关于企业的方案问题，由于中间相隔一人，非常不便。中间这人突然站起来，说：“先生，我给你俩让一个座，你俩谈话方便一些。”然后，我同事问他：“你是不是惠普的？”那人惊诧道：“你怎么知道？”“你们惠普有一个理念，叫做给别人提供方便，所以我猜你是惠普的。”同事连忙解释。BI是行为，VI是形象，是视觉识别系统。比如，我们名片上的标识，我的信封、厂容、厂貌，这些都属于VI。

在济南时，我经常去一家餐厅吃饭，叫桃园餐厅，它的生意特别好。而济南的餐饮业竞争非常激烈，开饭店的人非常多，难赚大钱。但是，这家桃园餐厅就不同。很多朋友请我去，我问他们：你们为什么去桃园呢？他们告诉我，因为桃园餐厅有一个非常大的特点，就是服务员笑得都特别真诚。

这就是调整行为，就是BI，就是要调整团队统一步调、统一行动。

（3）调气就是调整员工的士气。

一提到微软，大家可能就想到比尔·盖茨。但大家忽略了一个人，这个人叫鲍尔默·斯蒂夫，是微软的总裁。微软的人怎样评价鲍尔默这个人呢？

微软的同事们把鲍尔默·斯蒂夫当做“微软之魂”。为什么会是这样呢？因为鲍尔默·斯蒂夫这个小老头已经60多岁，却非常有激情，他的存在使整个团队充满了很高的士气，所以大家形容鲍尔默·斯蒂夫是微软的“灵魂”。

毛主席曾说，作为领导要做两件事情：第一件事情要把握好方向；第二件事情要用好人。所以，作为职业经理人，也要做好两件事：第一件事情要掌握好团队的方向，因为你的团队经常迷路，不知道下一步怎么走；第二件事情要带动你团队的精神。合格的主管必须要学会调气，带动大家朝气蓬勃地完成好每项任务。

2.如何调整事

调整事，实际上就是调整做事的方向和做事的方法。当某项事情的发展，没有达到我们预期的目标时，可能因为方向及方法出现错误。因此，作为职业经理人，你应在这两个方面寻找原因，要有调整人和调整事的能力。做好这一点，说明你是一个优秀的职业经理人。

我们要做好两件事：第一件事情是适才适岗；第二件事情是整体配合，即整合。

在企业中，常出现人和事不吻合的现象。比如，你挑选一个很有能力的经理去做一件很有前景的事情，但结果却很让你失望。这是没有做到适才适岗的缘故。

安排一个人到某个岗位要考虑三点：第一要考虑能力；第二要考虑他的性格；第三要考虑他的兴趣。

首先，要充分地考虑他的能力，能否胜任这项任务。其次，考虑他的性格是不是适合这项工作。比如管理一支销售的团队或一支生产的团队，需要的经理人在为人处世、处理事情的方法等各个方面都不太一样，这是为什么？这主要是由于他们的工作性质所决定的。

我们举另外一个实例，拿破仑为什么可以成名？实际上，拿破仑以前是一个小战士。据说，当年拿破仑以老弱病残之兵打败骁勇善战的马穆鲁克骑兵，大获全胜，凯旋而归。拿破仑凭借什么力量战胜敌兵？是指挥，是能力。拿破仑发挥了一个团队的整体配合，取得了一个1+ 1> 2的整合效应。

其实，一些成功的企业，就是依靠每个人的力量，发挥这种整合的效应，将二流的人才架构成一个一流的团队。

▲企业广角

IBM：培养“将军”的地方

不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能够培养将军和元帅的军队才是好军队。IBM就是这样一个培养“将军”和“元帅”的地方。这个企业的“人才新干线”就是为全方位打造企业领导力的后备军而设的。

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的：一个是从IBM中国4000多人的员工队伍中筛选出15%～20%的顶尖人才。另一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”，确认每一个关键性职位的未来3～5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。

从人才的生命周期来规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留人才，不合格的则放弃。IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展每个环节的连贯性。

“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。

但是细看会发现，IBM员工的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的职业生涯发展与公司的业务发展形成一个互动和优化的状态。

IBM的每个员工都要从“塔底”走向“塔顶”，其严谨的流程能把深浅不同的人配置到“调色板”最准确的位置上。

IBM“人才新干线”从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构，为企业持续发展输送源源不断的后备军，提高了企业核心竞争力。