论阻碍工程成功的十大雷区

NPS在国内外企业中的应用并非鲜见，然而结果却未能全部尽如人意。以信用卡业务举例，外界已知的采纳过NPS的美国信用卡发行商包括运通公司（American Express）、花旗银行（Citibank）、摩根大通（JPMorgan Chase）和汇丰银行（HSBC）美洲业务，图4—2—1展示了过去几年中各信用卡公司的NPS变化情况。同样的工具在不同企业应用的结果各异。

运通公司最早采用NPS工具，早在2006即开始实施，奠定了运通多年蝉联行业NPS第一桂冠的基础，然而近几年躺在功劳簿上的运通逐渐开始松懈，终于在2015被逆势而上的后来者发现公司（Discover）超越。摩根大通信用卡业务于2011年开始采纳NPS工具，接下来几年增势喜人，但近年有被第一资本（Capital One）超越的趋势。花旗银行（Citibank）从2012年开始接触并推行NPS，但其提升的速度未能赶上行业发展的速度。另一家采用NPS的汇丰银行由于排名过于靠后未做显示。

图4—2—1 2009—2015年美国信用卡行业NPS走势

资料来源：Satmetrix

纵观美国信用卡行业竞争史，结合平安推行NPS的经历，我们总结出NPS工程成功之路上的十大雷区，与业内同仁们共勉。

NPS和以NPS为衡量的客户体验对于有需要的企业来说都属于新生事物，整个企业组织及其员工对它的理解、认可程度尚浅，在缺乏明确责任人的情况下，寄希望于员工自发学习和实践尚未跑通的学术理论，显然是不切实际的。

不指定明确的责任人，或者指定了责任人却不赋予相关的管理权限，是推行NPS初期的企业最经常犯的致命错误之一。不少企业之所以推行NPS是因为高层领导接触了这一理论，体会到了它的作用，于是在管理层会议沟通的各种场景下提及宣传。此举其实是很有效的初步高层宣导，但这只是让企业接触NPS的第一步，真正推动实施需要像任何其他创新或者管理变革项目一样，指定专门的责任人，并通过正式途径赋予其所需的管理权限。

作为新生事物，NPS与客户体验需要企业领袖人物的站台，需要自上而下持续坚定的敦促、监督才能更快更有效地得到埋头于业绩和指标的员工们的关注与重视；而领袖人物如果只是一段时间关注宣导，很快即转而关注别的企业问题，留给下属的解读便是“NPS只是领导的一时兴起，不用太在意”，结果可想而知。

缺乏自上而下决心的另外一种表现是，碰到NPS管理原则目标与相关部门本身工作计划相冲突或不一致时，升级仲裁的结果总是NPS让位于原来的工作计划，给予相关部门的信号也是显而易见的：最重要的还是业绩任务，客户体验有时间有资源就搞搞，没时间少资源就看看。所以自上而下的决心也应体现在对制度执行的决断力、对目标达成与否的奖惩，和对“特殊情况”的避免。

项目的特点是有存续期，不少企业在开始推进客户体验时的常见问题之一就是把NPS和客户体验当成是现阶段的一个项目，请第三方市场研究机构做一次客户调查写份报告，最多把结论向相关的高层或部门通报一下，而很少有后续的改进跟踪评估，更加缺乏的是持续监测、不断改进和将客户体验内化到企业文化中的管理机制与管理方法。可以想象，短期项目的效果只会如浩瀚的水面上投下一颗石子，溅起几点水花便无下文了。

与上述问题的差异是，缺乏自上而下的决心是高层管理的问题，而对NPS工程认知短浅则是负责NPS工作的中层管理的问题，对NPS的认识停留在书本中所讲的测量问题，只为得到一个值，而未能真正认识到推行客户体验工程、掀起文化变革所需的关键成功要素。

可能影响客户体验的因素贯穿客户的整个生命周期，就企业内部而言可能源自任何一个部门、组织的决策，因而在修正问题或者推动创新的过程中可能需要任何一个部门协助甚至主导，作为客户体验工作的负责部门只能起到帮助发现问题、统筹资源的作用，并不能替代相关部门完成问题解决。所以即使设立了责任部门，但并未通过一定制度或形式调动所有相关部门积极参与甚至主导，最终也只会导致客户体验责任部门成为摆设，整个项目归于失败。

事实上这一问题在认真对待客户体验问题的企业中非常普遍，美国一家第三方机构Temkin Group于2015年对199家收入在5亿美元以上的大企业进行了调研，以了解这199家企业分别处于客户体验管理的哪一阶段。在分析基础上他们将这199家企业分到了5个阶段（见图4—2—2），其中第4和第5阶段最为成熟，但占比最多的却是第3阶段，翻译成“单线行动”，就是本条所描述的问题。只有当企业能够实现从第3到第4阶段的跳跃才能真正推动变化，看到质的飞越。

图4—2—2 客户体验管理阶段地图

资料来源：Temkin Group

企业意识到了专门责任人的必要性，也向其他部门宣导了客户体验工作和提升NPS的决心，并且在各种会议场合由高层领导向各部门要求高度重视与鼎力支持。但却未在企业制度、规则、流程中发现任何改变，自然而然的结果便是大家依然各行其是，埋头完成各自现有KPI，客户体验的责任部门在推动变革时仍然会困难重重，得不到支持与重视。

各项制度、规则、流程和奖惩机制是企业规范员工行为的基础。如不对现存规章制度进行改变，在其中体现出以客户为中心的理念、以客户体验为企业发展之本的决心，就难以要求员工听几句缺乏营养的口号就自发转变成为客户体验的卫士，全心全意为客户服务。

NPS根据测量方式不同可分为自上而下测量的NPS（平安内部称为竞品NPS）和自下而上测量的NPS（平安内部称为本品NPS和触点NPS）。所谓竞品NPS就是采用统一的调研方法、样本量与样本配额，对同一个行业中相关竞争者的客户分别同时进行调查，得到的各竞争者的NPS可以相互比较，以判断各家的行业位置。

一般在刚推行NPS工程时，企业更关注本品NPS，也就是对自己的客户通过第三方或自行调研出来的本品牌的NPS值，而后观察这一值的上升下降趋势，限于认知或者成本，不太关注这一值在行业中所处的位置。

本章开篇介绍的美国信用卡行业NPS值的变迁的案例有效地诠释了这一点，显而易见过去几年中美国所有信用卡发卡方的本品NPS值都在提升，只有提升相比对手更快的品牌才有可能因为客户体验的提升而形成竞争优势；换一个场景，假如本品NPS测出来是在下降的，也不代表自己越来越差。如别的品牌跌得更多，有可能是因为整个行业在消费者心目中的形象是在下跌的，但并不影响本品牌相对竞争优势的体现。真正意在利用NPS工具超越竞争者的战略都需要不断关注自己在行业竞品中的排名地位，以找到超越竞争者的突破口。

为了调动各部门组织的积极性、激励员工，国内企业常用的管理手段之一是制订KPI，客户体验工作中常见的错误是一刀切，所有人都要以公司的NPS值为考核指标，认为这样大家都在激励范围之内，能达成共同努力的目的。

任何KPI的制订都需要遵循一些管理原则，其中一条是“可控性原则”，即该指标的结果是否有直接的责任归属，并且能否被直接责任人基本控制。公司整体的NPS值显然不是任何一个员工可以直接控制的，在员工清楚地认识到这一指标自己完全不具控制力时，也就无法针对指标达成形成任何行动计划，指标变得形同虚设，失去激励的价值。

以NPS为核心一级指标的KPI体系需要在层层分解的基础上从客户层表面指标下沉到内部流程层的直接指标，明确每个相关组织、团队或人员自己可控部分的量化指标，同样是一个浩大的工程，需要从战略层面出发，重新审视KPI制订的视角。

制订客户体验与NPS管理的目标与指标可以达到调动组织内各方积极性的目的，但是客户体验工作本身的专业性还要求客户体验责任部门为其他非专业组织提供问题解决过程中所需的工具、方法甚至模版，其重要职责之一就是寻找指标数字背后造成客户体验问题的根本原因。

当客户体验责任部门将指标结果呈现给相关部门，告诫他们指标每况愈下、需要重点改进时，该部门即使保持积极的心态也仍然可能一头雾水、无从下手。而当客户体验责任部门给出指标变化同时指出导致该指标变化的原因，包括客户表达的表层原因和导致这些表面现象的组织内部根本原因，并且指出最有效的改进可以从哪里下手时，对于相关部门的帮助更大，可以助其立即投入行动、尽快产生效果。这要求客户体验的责任部门在监测客户体验变化的同时花大量经历去分析内外部数据信息，深挖客户体验问题的根原因和制订最佳解决方案，这对客户体验的责任部门的要求远高于监测指标本身，因而很难被真正实践。

在与相关部门沟通明确需要改进的方向后，客户体验负责部门常犯的另一个错误是到此为止，不去追踪相关部门是否针对问题立项改进，期间项目进展有否成果。对于积极性高的部门，一般不会有太大问题，但也不乏碰到资源互斥难以按期开展的问题；而对于积极性不高的部门，很可能连立项都困难，因而需要一个自上而下的根据客户体验关键问题的立项追踪机制，严格应用项目管理的方法保证关键问题的解决。

目前采用NPS工具的金融或其他企业中，能走到这一步的并不多，也是导致未能真正看到NPS与企业价值之间关联性的原因。

最后一条问题也是十大问题中表现形式最高级的，有的企业或负责成员管理决心和能力都很强大，可以避开上述全部九大雷区，却轻易地栽在这一条上，导致的结果不是资源的浪费，就是NPS工程的失败。

有无明确责任人、是否表示出自上而下的决心、是否把客户体验看成是长期持续的工程、是否制订相关制度规则、KPI制订是否合理等都是执行层面的表象，这些举措是否到位的本质根源在于客户体验与NPS是否被提高到战略的高度，成为企业发展战略的关键要素之一。如果NPS的管理与企业发展战略孤立开来，结果必然会表现为前九条中任何一条或多条问题，招致NPS工程的失败。

以上十点都是在应用NPS工具的企业中真实走过的弯路，NPS沦为听起来很美的口号，不能为企业带来真正的价值，招致不少NPS工程的无疾而终，总结于此，以史为鉴与同业们共勉。