“龙头老大”落伍时代

施乐失败的原因很多,但首要的原因就在于其久居龙头老大的地位,失去了警觉,成为“煮青蛙故事”的主人公。

施乐创建于1906年,总部位于美国康涅狄格州斯坦福市。目前市值80亿美元,负债180亿美元,员工近9万人。

施乐的故事可以追溯到人类社会的第一台复印机。切斯特·卡尔逊(Chester F.Carlson)是一个专利事务律师和业余发明家,他于1938年10月22日,在纽约市的阿斯多利亚的一个简易实验室中,首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年的时间,试图出售这个发明专利,但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸,复印机还会有什么市场,况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司,包括IBM和通用电器公司,都以“毫无兴趣”的态度拒绝了这项发明。最后在1944年,俄亥俄州的巴特尔研究院和卡尔逊签订了合同,资助他改进这项被他叫做“电子图像复制技术”的发明。

三年后,纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔,购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可,后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都认为“电子图像复制技术”这个词过于晦涩难懂。于是他们接受了俄亥俄州立大学的一位古典语言教授的建议,将其改为“静电复印术( xerography)”,这个词源于希腊词根“干”和“书写”。哈罗依德公司又创造出了另一个单词“Xerox”(施乐)作为新的复印机的商标。“静电复印术”(用于形容复印过程)和“施乐”(标识产品)这两个词在1948年同时推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成功之后,哈罗依德公司于1958年改名为“哈罗依德施乐公司”。1961年,当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机一施乐914复印机的时候,公司又再次改名为“施乐公司”(Xerox Corporation)。

从此以后,施乐的商标立即红遍了全世界,在复印行业广为人知。在英语里,XEROX甚至成了“复印”的动词和同义词。为了保护自己,施乐申请了500多个专利,大大加大了行业进入的难度,而自己则独享垄断带来的高额利润近20年。

真是世事难料。有谁能想到,这样一个全球最大、历史最久,又有很高市场占有率、占据复印行业龙头老大位置几十年的施乐公司,现在竟进入了严重亏损状态,面临破产的境地。

施乐失败的原因很多,但首要的原因,就在于其久居龙头老大的地位,失去了警觉,成为“煮青蛙故事”的主人公,这使施乐整个产品系列从高档到低档在对手面前全面溃退。

专利铸就的安乐窝消磨了施乐的进取与市场敏感。你也许不会想到电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明,激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献,然而当时施乐却没有想到让这些发明商业化,而错失在个人电脑里获取价值的机会。1979年,苹果电脑的创始人之一乔布斯带着他的工程师参观施乐的PARC试验室,当他看见施乐研究员发明的可移动重叠视窗和弹出菜单时,他惊呼“你们怎么不用它做点什么?”后来,这些都成为苹果推出的麦金托什电脑的一部分,如今,已成了微软视窗的软件。

市场敏感差、反应迟钝使施乐公司逐渐落伍时代。比如办公设备数字化的风潮已经形成,但施乐没有迎着这个风潮进入战略转移。如果把施乐的复印机纳入企业电脑网络,通过电子邮件,根据需要随时可复印出来,就可取代传统的复印机,但施乐无动于衷,仍然坚持传统复印机为产品中心的方向。这就使施乐面对不断创新的惠普等竞争对手力不从心,一败涂地。

一个具有悠久历史的跨国企业,经常会给人以恐龙的感觉。这除了与它的巨额财富有关之外,也与它庞大的跨国机构、跨行业机构与庞大的人力有关。如果内部财务松弛,其资金的滥用与浪费将是巨大的。拿施乐来说,它分布在全球70多个国家,拥有130多个销售处,员工近十万人,日常管理开支达到利润的27%,而惠普公司只有15%。

由于久居龙头老大位置,施乐公司管理模式僵化,缺乏新鲜活力注入。长期以来,施乐的高级管理人员大多是公司的元老,如任职9年的首席执行官保罗·阿莱尔,1966年就开始在施乐服役。继阿莱尔之后,由曾任国际商用机器公司管理人员的瑞克·托曼任首席执行官,却因管理业绩不良,仅仅13个月后,他就被赶出施乐。虽然施乐重又召回保罗·阿莱尔,但阿莱尔毕竟已经62岁了,长期形成的官僚体制制约了施乐公司的活力。其实,施乐早就意识到自己的企业已不改不行了,前后几次进行重大改革,甚至比照相机业龙头老大柯达的改革动作还快。但施乐与柯达一样,都遇到了同一问题:有了新点子,但没有执行这个点子的机构。它们的共同之处都是组织僵化,官僚们已不能自行调整,产品开发始终滞后于对手,失掉了一个又一个商机。因此,有证券分析家呼吁“施乐公司如今需要的是外部的新鲜血液,以打破僵化了的组织机构”,施乐很需要一头带队的狮子!

施乐公司的销售系统与付款程序也相当混乱。在托曼的领导下,施乐对公司的销售系统及付款程序按照工业线而不是地理位置进行了重组,这就造成了每一个销售员都可以把施乐所有的产品和服务卖给同一个顾客,从而严重损坏了施乐的客户关系,使施乐面临销售分裂的局面。同时,新的账单系统也不能支持销售系统的重组,反而搞乱了账单程序,以致于客户停止付款,现金流问题出现了。当施乐疲惫地应对着这些问题的时候,他的销售人员也开始流失。同时,在低端市场的佳能、理光,在高端市场的Heidelberger Druckmaschinen(德国公司)却接管了从施乐流失的客户。这些都对施乐产生了致命的杀伤力。

摊子大、资金周转不灵,也是施乐公司陷入困境的一个原因。每个企业的资源都是有限的,只有集中所有的资源去占有某一个领域内的份额,企业才有竞争力。施乐作为一个有着几十年历史的常春藤企业,漫长的商业道路使它在发展复印及打印的主力业务之外,又涉足了一些其他的行业,如保险、金融、出租等,这些行业挤占了公司资金,严重影响了主力业务的开发和持续发展。正如施乐前任名星管理人保罗·阿莱尔所说:“我们所关注的领域太多。”

总的来说,施乐惨败的教训就是以老大自居,不思进取,失去改革动力,经营战略上没能及时转向数字化,结果不进则退,很快成为惠普等公司的手下败将。