目标管理建立责任区域制度

德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标，必须下放权力，培养一线职员的主人翁意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容，岂不是空中楼阁？

企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。丰田汽车公司每年生产各种汽车300多万辆，其中50%出口，年营业额有6万多亿日元，居世界汽车制造业的榜首。丰田公司生产的轻型小轿车，更是以质量上乘、美观耐用、上门服务而遍布全球。“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语，实际上就是丰田公司的追求。

德鲁克指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。”丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的原因的认真分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，那就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，在装配线需要时，装配工厂才会将储存在仓库里的汽车零件才运到现场。这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出的目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变因生产过程严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度。

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何地等多项指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱、井然有序，因此，减少和消除了生产过程中的浪费现象。

传票卡制度合理完善后，丰田汽车公司由于按计划生产所需要的东西，不会使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零部件仓库面积仅占日本第二大汽车公司——日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。

目标管理理论强调自我控制，注重成果第一的方针，促使权力下放，突出民主管理。为了实现企业的总体目标，首先确立企业的整体目标，然后制定企业各部门员工的目标。

丰田汽车工业公司实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田公司从生产作业、营销管理、管理制度等方面着手，层层有目标，人人有责任，人人有动力。

为了提高生产效率，最大限度地降低成本，丰田公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极采纳。建议一经采纳，就要支付报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。

建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益高、价值大，甚至获得了专利。如某职工提出改进汽车坐垫下面弹簧的建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，这个职工不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。

建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出了46万多条合理化建议，每人平均10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。

丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品退货率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来，丰田汽车在美国的市场占有率已达42.2%，建议制度在其中起到了很大的作用。

民主管理是丰田汽车公司管理制度的最大特点。丰田汽车公司提倡“人人有建议，人人有报酬”这种民主管理制度，使职工有了畅所欲言的权利，该制度得到了职工的拥护，同时使产品质量得到了提高，各层目标得到了实现，最大限度地调动了员工的积极性，实践了德鲁克的参与管理“自我控制”的管理理论。

1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。由于“产销”分开，各司其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。

在1977年，为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了四大系统的经销店252个，下属营业所2 850个，共有推销员28 000多名，形成了庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。

为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》，访问的主要内容是“挨区访问，争取不漏一家一户；按行业一个个地访问收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问”。

为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要销售汽车十三四辆，经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售额。这种科学的分工、严格的管理，正是丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。