1.准备阶段
绩效计划通常是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定需要经过一些必要的准备，对管理者和员工来说均是如此，否则就难以得到理想的结果。这些准备包括：
（1）组织战略目标和发展规划。绩效计划来源于组织战略的落实。制订绩效计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织的战略。如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略背道而驰，则不仅无益于组织的发展，还会给组织带来严重的影响甚至使其走向绝境。
（2）年度企业经营计划。组织的战略是面向长远发展方向的，可能会让员工觉得比较遥远，而遥远的目标总是难以让人觉得现实和具有强烈的影响力。这时就需要结合企业的年度经营计划来制订绩效计划。因为年度经营计划是以一年为周期的，属于短期计划，这样的目标更加真实，更接近实际，从而使得绩效计划在确定员工方向方面的作用更加突出。
（3）业务单元的工作计划。这个计划是直接从企业年度经营计划中分解出来的，它直接与业务单元的职能相联系，从而也和业务单元员工的绩效标准结合得更紧密。
（4）团队计划。团队这种形式的采用使得小单元内的目标责任更加明确和具体，这也更有利于个人绩效计划的设定。
（5）个人的职责描述。个人的职责描述规定了员工在自己的职责上应该干什么，而绩效计划指出了完成这些任务应该达到的标准，两者是紧密相连的。
（6）员工上一个绩效周期的绩效考核结果。如果员工在上一个绩效考核周期内，所有绩效计划表上所列的目标都达到标准的话，这一期的绩效计划就需提出新的目标；如果上一期的目标没有完成或没有全部完成，就应该将它们转到当期的绩效计划中来，作为继续考核的标准。这也体现了绩效管理的连续性，它并不是做做样子，而是真正要把目标实现。
除了上述信息需要被好好准备以外，对于绩效计划的沟通方式也需要认真斟酌，这主要是看组织的文化氛围是什么样的，所面对的员工有什么样的特点，以及要达成的工作目标有何特点。如果目标设定关系到全体员工，不妨召开全公司大会；如果只是一个团队的任务，就开一个团队会议；在传递目标期望时，可以开门见山，直接与员工谈工作；也可以先请员工谈谈自己的看法和目标，再引出组织的期望。方法没有定论，只要适合就是最好的。
2.绩效计划沟通阶段
在这个阶段，管理者和员工要进行充分的交流和沟通，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识。这个阶段需要注意以下几个问题：
（1）营造良好的沟通环境。环境的选定很重要，轻松愉悦的环境容易让双方从心理上得到放松，减轻抵触和敌意。很多公司的管理者都喜欢选择咖啡厅或和员工一起进餐的时间，这是一个很不错的方法。除了轻松的环境之外，也要注意不要选择嘈杂的场所。有的管理者选择自己的办公室，但在这样的环境中，谈话常会被电话或来访的人员打断，沟通效果可想而知。
（2）沟通原则。在这种沟通中，管理者要将自己放在和员工同等的地位来讨论问题，不能高高在上，将自己的意志强加于员工身上。我们应该将员工看成是他所从事的职位上的专家，多听取他们的意见。当然，管理者是有责任在沟通的过程中确保目标设定的方向和组织战略保持一致的，同时也有责任调动员工的工作积极性，鼓励他们朝着共同的目标奋进。
（3）沟通过程。首先是需要回顾一下会面前所准备的信息，然后在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标。所谓关键业绩指标，是指针对工作的关键产出来确定评估的指标和标准。注意，这些标准必须是具体且可衡量的，并且应该有时间限制。在制订计划的阶段，管理者有必要向员工承诺提供解决问题和困难的支持与帮助。绩效计划制订完了，并不代表不需要改动了，还必须依据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。
（4）沟通形式。每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
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