俗话说：“好的计划等于成功的一半。”有人说，没有计划就没有管理，此言不差。试想一下，如果一个企业或者一个部门行动之前缺少一个完整的计划，只靠下属员工自觉自发去工作，那工作效率和企业经济效益又从何而来？绩效管理中最重要、工作量最大的环节就是团队的绩效计划。绩效管理的技术含量比较高，操作比较复杂，要想达到预期效果，事先就要将绩效计划制定得更加细致和完善。
具体来说，绩效计划包括任务体系、考评方法和奖惩标准，也就是让员工知道他们做什么，怎么做，做到什么样的程度，会获得怎样的评价和相应的处罚和奖励措施，最后经过双方沟通协调，作出最终定论，双方签字生效。这样的过程透明公正，双方都没有异议，能够使绩效管理的激励作用得到最大化的发挥。制定详细有效的绩效计划需要经过以下环节：
1.全员绩效基础理念培训
经过绩效基础理念的全员培训，让全体员工都能理解和接受绩效管理，并能够积极参与到绩效管理活动中去，让他们意识到这是他们的义务，更是他们的权利。这样才能使绩效管理走向成功，才能有效制定出绩效计划，也才能使企业战略计划的实现更有保障。
2.诠释公司和团队现阶段绩效目标
公司阶段绩效目标是公司经营策略分解的结果，是阶段化和具体化的公司经营战略，是销售团队管理者和销售员都要了解的。通过诠释公司阶段绩效目标和团队现阶段绩效目标，可以提高销售员的主人翁意识和自主性。
3.寻找并确定绩效考核的业绩指标
绩效指标分为关键绩效指标（KPI）、基本绩效指标（CPI）和关键行为标准（KBS）三个部分，主要是让员工知道公司在业绩和行为上对他们的要求。绩效考核的作用是激励员工在规范的工作过程中按质按量完成工作目标。
“鱼骨图”就是寻找实现公司阶段绩效目标的“关键成功要素”（KSF），即寻找KSF的众多方法中最常用的一种。绩效管理组织开展“头脑风暴”是用“鱼骨图”寻找KSF一种比较好的形式，在这个过程中，必须遵循“头脑风暴”的四个重要原则：
第一个原则是严禁批评。无论别人说了什么，说得对与错，都不能从中打断，也不能在私下议论纷纷，更不能批评指正，尊重每一种想法。
第二个原则是百家争鸣。主持人员要营造一个无拘无束的氛围，激发与会人员的想象力，让他们各自表达自己最真实的想法，即使有些想法很荒唐，也不能加以歧视和讽刺。
第三个原则是多多益善。对任何想法都不要考虑其质量的高与低，有量的积累，才能有质的飞跃，没有一个好的思想是可以一蹴而就的。
第四个原则是允许补充。不对比人的想法进行评论和重复，但是可以通过补充让这些想法更加完善，从补充的过程中也许能够迸发出新的想法。
具体的操作步骤是：
（1）将公司已经确定的绩效目标和阶段绩效目标分别作为“鱼头”和“躯干”；
（2）将找到的与实现阶段绩效目标的“关键结果领域”（KRA）作为“大骨”；
（3）将“关键结果领域”的“关键成功要素”罗列出来，画为“小骨”；
（4）如果有必要，可以细分更多层次的KSF；
（5）对罗列出来的KSF进行归类整理和分析，去掉无关的，留下有用的。如图7-1所示。
图7-1 用“鱼骨图”提取KSF示例
4.将“关键成功要素”提炼为“关键绩效指标”
“关键成功要素”（KSF）理清了实现绩效目标的着力点，但是不能直接作为考核指标使用。如图7-1所示，“加大新产品数量”是“快速扩大销售规模”的重要因素之一，但是怎样“加大新产品数量”却不是很明确，如果换成“新产品投放率”就比较明确了，这就是KPI的提炼。
5.要求员工为自己制定绩效计划草案
销售主管可以让员工在绩效计划设定之前回顾自己的岗位职责，思考岗位的主要职责和该岗位存在的意义。让员工明晰自己的岗位职责是制定绩效计划的首要工作，销售主管可以根据岗位人员的调动变化适当调整岗位的工作职责。
员工在明确自己的岗位职责后，要结合自己的实际情况和部门的工作目标，初步拟定自己的绩效目标和计划，绩效计划的内容包括工作任务目标、绩效标准、考核指标和标准、考核结果的参考标准等。
这个环节不但可以培养员工个人关于绩效计划的意识，还可以加深他们对岗位和绩效计划的认识，使部门和企业的绩效计划能够顺利进行。
6.销售主管审核员工制定的绩效计划
销售主管对员工的绩效计划要进行详细的审核，对其中不切实际、偏高或偏低、具体程度不够等问题要进行分析，寻找到原因所在。在这个过程中，销售主管可以参考SMART原则。
SMART原则是有效制定绩效计划的五项标准，S是Specific的缩写，是指绩效指标必须是具体的，即要具有明确性；M是Measureable的缩写，是指绩效指标必须是可以衡量的，即要具有可衡量性；A是Actionable的缩写，是指绩效指标必须是可以达到的，即要具有可达成性；R是 Relevant的缩写，是指绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性，即要具有相关性；T是Time-based的缩写，是指绩效指标必须具有明确的截止期限，即要具有实现性。
销售主管通过审核员工的绩效计划，可以对员工的心理和工作能力有一个更深层次的认识，这样就可以具体情况具体分析其症结所在，找到解决问题的方法。
7.销售主管与员工就绩效计划进行沟通
销售主管和员工应该对绩效计划的沟通给予重视，应该确定固定的时间进行沟通。在沟通的过程中，销售主管要尽量营造一个宽松的氛围，把重点集中在沟通的目的和结果上，不让员工感受到太大的压力。
在沟通中，先让员工对于自己绩效计划的出发点进行阐述，再由销售主管总结，销售主管要对于自己想法一致的部分进行肯定，对于不一致的部分要进行协商和建议，保证双方的关系维持和谐的状态。
8.销售主管与员工就绩效计划达成共识
销售主管和员工在计划过程结束时，可以通过能否对关于绩效指标等重要问题给出一致的答案，来检验双方对绩效计划是否达成了共识。需要销售主管达成共识的内容主要有：
（1）员工在该绩效周期内的任务和职责、具体的任务和目标；
（2）员工任务的重要性，项目目标的主次划分；
（3）对于员工来说有哪些考核指标；
（4）员工在工作过程中可能遇到的问题和销售主管能够给予的帮助。
如果能够在这些问题上回答一致，那么绩效计划的绝大部分就完成了。
9.销售主管协助员工制定具体行动计划
绩效计划的内容是我们想做和要做的事情，行动计划则是我们该如何去实现这些事，就是每个绩效计划的实现，都需要具体的行动计划。
销售团队管理者在与员工制定和确定了绩效计划后，还要协助他们针对这个绩效计划制定详细可行的行动计划，并且在日后具体的实施中加以辅导和监督。
10.最终形成绩效协议书，双方签字认可
经过双方协商讨论、意见达成一致后形成的绩效协议书是制定绩效计划的最后一步，绩效协议书中应该包括员工的工作目标和结果、考核结果的标准和指标、针对每个工作目标的行动计划等，主要是为了明确员工的绩效责任，需要销售主管和员工同时在上面签字认可。
绩效管理是通过考核这种手段，改善被考核者的行为，实现绩效的提升。团队管理者要用科学的方法制定详而有效的计划，绩效管理才能正确、顺利、有效实施，员工的绩效才能得到提升，才能更好地完成工作，整个销售团队才能成为一个冠军团队。
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