执行评估是有效提升执行力的管理基础

评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。

——《什么是管理》作者　琼·玛格丽塔

执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。没有进行有效的评估，是许多执行失败的直接原因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果。

“无法评估，就无法管理。”这句管理学中的经典名言警示我们，执行评估是有效提升执行力的管理基础。

执行评估与有效的绩效评估息息相关。可以说，有效的绩效评估构成了执行评估的核心。我们不妨来看看科龙公司是如何有效地进行评估工作的。

对几乎所有的公司来说，岁末年初，绩效评估总是最受关注的一件大事。科龙公司也不例外。

科龙公司对具体员工的绩效评估中，最重要的是其直接上司的意见，它是该员工绩效评估报告中最关键的内容。

此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级，或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。这也就是众所周知的所谓“360度评估法”或“270度评估法”。

员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种意见，就可以使绩效评估的结果趋向理性和客观。

科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面：

（1）公司对部长的绩效评估

主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。

（2）部门对科长或分公司经理的绩效评估

这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。

部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次。而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标千差万别。以市场研究部为例：

每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分；根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。

（3）科室或分公司对其员工的绩效评估

对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多——只对与其职责相关的指标考核。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。

以上是科龙绩效评估基本情况的简介。但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用，另外还会采取其他的一些评估手段，比如“360度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自己的评价。

根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面（文本或电邮）报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相伴随。

对于团队中表现最好的20％和最差的10％，则另外通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导；对于表现不佳的员工，则以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告；对于那些绩效表现变化显著的员工，也会对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。

科龙公司的绩效评估制度是整个公司生产效率焦点的一部分。但执行评估不能仅仅从评估本身来考查，还需要将其置于支持、运用、整合这样的整体执行过程中，这样才能达到绩效评估的目的。

多数时候，我们在进行绩效评估时，只做到了评估的部分。事实上，绩效评估有两个重要目的：一是评估，也就是总结回顾员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应该给予相应的奖励或惩罚。二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与规划建议。例如，有哪些地方需要改进、专长是否得到发挥、未来职业生涯如何规划。

更重要的是，身为管理者，要比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。

换句话说，主管的意见要能弥补员工思考上的不足，让他更能站在组织整体的立场上来思考自己未来的发展。

因此，在绩效评估的过程中，主管同时扮演了两种不同的角色：在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者。

目的不同，讨论的焦点也有所不同，不应混淆在一起。当员工一心想着涨薪时，又怎么可能专心听你帮他分析未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

此外，执行型的管理者还应利用评估的机会，更多地了解企业及员工的实际情况，从中发现高潜力人才，为企业下一阶段的发展做好准备。

绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能尚不理想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用远比花架子好得多。

不能准确和及时评估往往是执行失败的内部原因，因此对于执行的经常性评估就成为确保执行成功的重要手段。