有效执行要求妥当处理绩效差的人。
——管理专家 拉里·博西迪
人员流程是企业执行流程的关键。人员流程不仅能保证企业为今天的战略实施找到合适的人才，同时也能为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，它更重要的作用是及时发现那些绩效差的员工，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定有针对性的技能培训计划。
可以说，即便再注重人员激励和人本管理的公司也会有表现不佳的人。他们无法完成预定的工作，无法执行自己职责范围内的计划，更无法为企业战略规划的不折不扣落实贡献力量。要想实现有效执行，企业必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策的执行过程中发挥积极的、有益的作用，而不是阻碍执行工作的顺利进行。
绩效差的人通常都无法完成自己的预定目标，或不能始终如一地兑现自己的承诺。但是，这并不意味着他们不可救药。
实际上，那些在当前岗位表现不佳的人并非一无是处。相反，他们可能曾经在某一方面功勋卓越，或者在工作的某些细节之处表现优秀。他们之所以现在表现不佳，很可能是因为他们现在所做的工作无法发挥他们的长处，无法充分展现他们的能力。
对于那些有执行力，但由于工作岗位不适合而表现欠佳的员工，最好的办法就是把他们调换到更合适的工作岗位上去。
杰克是一个非常优秀的制造工人，由于表现突出，被任命为公司的一个部门经理，但一年的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位，他既没有对成本结构进行相应的调整，也没有选派足够的人手来完成营运部门的工作。但杰克技术优良，而且人缘极佳，所以高层管理者把他调换到了技术咨询的岗位上，希望他能够取得新的成绩。果然，在新的岗位上，他做出了令人惊叹的杰出业绩。
有些员工绩效差，并不意味着该员工不能有效地完成其他工作，他绩效低劣的真正原因很可能是岗位不合适。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣，对他的岗位重新设计，以发挥该员工的真实水平。
再谨慎的管理者，也会不可避免地把不合适的人放到不合适的岗位上。这就需要管理者必须有勇气纠正自己所犯的错误，同时要认识到，对低绩效员工采取纠正行为并非意味着惩罚员工，采取纠正行为的真正目的，是尽可能使每个员工都能在恰当的岗位上健康发展，这样人才的使用效率才能最大化，企业的整体发展才有可持续性。
对该解雇的员工，就要毫不犹豫地解雇他。回避是解决不了任何问题的。
凯文是一家电器公司的经理。一次，他费了九牛二虎之力，从某大公司挖来一名信息系统专家。凯文满怀希望地给该专家安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。凯文试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。
凯文意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议凯文采取行动。但是出于内疚，凯文迟迟没有行动。他告诉这位专家，公司将给他一些时间寻找新的工作。但是这位专家的表现却每况愈下，直至一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，凯文才后悔不迭，下决心解雇了这位信息专家。
还有一个例子：保罗在公司初创时，就任簿记员，后来随着公司的成长逐渐被提升。到50岁时，保罗已升到了部门主管的职位。而事实证明，他完全不能胜任这个职务。由于保罗缺乏“经理人”必须具有的魄力和执行能力，部门的效益一天不如一天。同时，由于他的不称职，严重影响了整个管理团队的士气。对于上门提意见的人，保罗的上司解释说：“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”
事实上，不忍心让低绩效的雇员离开的代价是巨大的。不要愚蠢地认为剔除他们是违反道德的行为。他们低下的劳动力影响了与他们一起共事的其他人的业绩；团队发展缓慢，表现优秀的职员被他们拉了后腿，很可能就会选择离开。这样发展下去，低绩效雇员周围最后围绕的也是一圈子低绩效的雇员，这种涟漪效应最终会波及整个组织，公司的雇员价值定位将会受到严重破坏。
事实证明，绩效低劣的员工会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，为公司综合生产率带来负面影响。
美国某机构曾对75家公司做过一项调查。这些被调查的公司都有一个共同的特征：曾经经营很成功，但传到第二代经营却失败了。结果发现失败的症结都出在人才问题上。这些公司在创建初期，发展十分顺利。但随着时代的变迁，一些创业元老已不能适应新时代的需要，但第二代经营者却碍于情面，不便或不忍心辞退他们，以致公司面临失败。
美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇在他的自传中说：“要克服在处理绩效最差员工时的拖延、犹豫和回避，就必须采取强硬的政策，其中有三个步骤：识别C类（绩效差）员工、实施行动以及形成制度保障。”
杰克·韦尔奇说：“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径和‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
杰克·韦尔奇的一位高级助手说过这样一段话：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果有一天我开始走下坡路，并作了令人难以置信的错误决定，我知道他一定会炒我鱿鱼的。”
在IBM公司，对于连续三次完不成定额的推销员，公司会“毫不留情”地将他调离推销部门，另外安排工作，或者进行所谓的“冰冻处理”，也就是停止他的所有工作，直到他主动辞职。当然，作为管理者，如果你决定忍受绩效不佳的情况，则另当别论。值得提醒的是，如果你还想在管理岗位上待下去，就必须适当收敛自己的“善良”，“该出手时就出手”，否则，接下来被淘汰的将是你自己。
面对没有能力或能力不足的低绩效员工，你需要做的唯一一件事，就是客观地作出决定，从公司的利益出发，把这个人从其职位上调离或解雇。
尽管解雇员工可能会给企业带来一时的负面影响，但如果无法在企业内部找到适合绩效差的人发挥其专长的岗位，那么只有解雇他了。因为继续让他待在企业内部会阻碍有效执行，这给企业带来的负面影响比解雇他要大得多。
但是，请神容易送神难。管理者除了要具有“挥泪斩马谡”的勇气外，在解雇那些绩效差的员工时，还要讲究策略，注意方式方法。尤其对于那些曾经为企业作出杰出贡献的人更是如此。体面地解雇员工不但有利于保护被解雇者的自尊心，而且还可以把公司的损失降到最低。
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