我们宣称讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。
——管理专家 米契尔·拉伯福
企业的管理之道，离不开赏罚分明这条极其重要的原则。因为，赏罚体现了褒贬，指示了人们行动的方向，能强化正义的进取，弱化错误的选择。
中国台湾鸿海精密集团是一家世界500强企业，董事长郭台铭就特别注重在管理实践中贯彻他赏罚分明的原则。
“报告董事长，我发到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明确告诉他：“机票钱你要自己出。”
“我发奖金的时候，就是我裁人的时候。”有赏就有罚。这些都体现了郭台铭赏罚分明的治企方针。
而有些企业风气不正，有功不奖，有过不罚，“干好干坏一样，干多干少一样，能干不能干一样”。致使员工态度由积极变消极，由主动变被动。
一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气；一个公司赏罚分明，可以提升公司的业绩；如果赏罚不明，员工必定不服气；赏罚一分明，制度就容易建立。而奖罚分明的制度才能真正起到对员工的激励作用。
考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是企业中长盛不衰的话题。对于企业管理者来说，如何考核，又如何奖惩，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向。对于员工来说，企业如何评价自己，如何奖惩，关系到员工个人的切身利益，关系到其自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到员工的去留。
在长期的管理实践中，让人感到困惑的是：无论管理者如何使出“浑身解数”，组织的效率还是无法提高，员工还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。其实，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
团体中最忌讳考核原则与奖惩原则不一致，但是一些管理者却很容易犯这种不该犯的错误。比如：口头上要求讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人；口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工；口头上鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人：口头上强调鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人；口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工；口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人……
团队中最忌讳考核此，奖励彼。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖惩的具体实施明白无误地表现出来，是提高企业和员工执行力的头等大事。
奖惩不明是管理者常犯的一个错误，不该奖励的大奖特奖，该给奖励的却被冷落一边。这是最伤害员工积极性的，也是导致工作失败和执行力低下的原因之一。
一家企业的经理有一天把他的下属鲁克叫到办公室，很高兴地赞赏他说：“鲁克，你的工作做得真不赖——是我几个月来看到的最好的一个。你是个一流的员工，我想你会因此得到赏识的。”
鲁克一副受宠若惊的样子，说：“多谢经理。实际上，我的工作可真是件苦差事，但是我觉得在您手下干，挺舒心，所以尽管很苦，我还是乐意做。况且为经理您做事，我总是尽心尽力的。”
其实，在这家公司里，鲁克是个最吊儿郎当的下属，但是他非常会伪装，总是在经理面前装作一副认真卖命的样子，让经理觉得他很有上进心，通过蒙蔽的手法获得了经理对他的赞赏。而事实上，他的工作做得一塌糊涂。因此，当经理对他赞赏有加时，引起了公司里其他员工的不满。
员工最讨厌的一种事就是遭到不公正的待遇。该赏的不赏，该罚的不罚。作为一个管理者，奖罚一定要分明，如果奖罚不分明，后果是相当糟糕的。
其一，会打击优秀员工的积极性。
如果一个管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽视了，会严重挫伤他们的积极性，并且会使那些优秀人才形成“在这个公司出色工作还不如投机取巧好”的想法。
其二，会助长弄虚作假之风。
一家公司为了表示对那些经常加班的工作人员的尊敬和照顾，作出了如下规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将报销打车费用。
该奖励制度执行一段时间后，公司发现，竟有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们不急于回家，而是在公司一直磨磨蹭蹭地待到8点以后。一位管理者曾亲眼看到一位员工在6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍；而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！
你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反拖到8点以后却可以拿到一笔打车费，何乐而不为呢？
其三，赏罚不明会使公司里的优秀人才流失。
在一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子，他结合理论并通过多年的实践经验总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法，他把这个方案提交给这家炼油厂的经理。
经理却不屑一顾地对他说：“我招你来是为我做事，你只要干好本职工作就可以了，不要在其他事情上浪费时间。”
本来，经理应该鼓励技术革新，对从事技术革新并做出成绩的下属要给予奖励。这个经理倒好，不但没有给做出技改成绩的下属以奖励，反而把他训斥了一顿。致使那个职工愤愤不平，转投到另一家炼油厂去了。
赏罚是一种管理手段，赏罚分明会起到非常积极的效果。但如果没有把握做到赏罚分明，还不如不赏不罚，因为赏罚不明所引起的不良后果远比不赏不罚大得多。
正如管理专家米契尔·拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。”
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
