珠联璧合,龙兄虎弟相得益彰

　　王永庆的弟弟王永在,原任台塑集团副董事长,比王永庆小5岁,是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。王永庆、王永在兄弟一静一动,从年轻时代开始,王永庆负责规划事业发展方向,王永在负责落实和执行。媒体在评价两人几十年的合作时,曾形容为珠联璧合,相得益彰。

　　在台塑老员工眼中,王永庆扮演着抬头看的角色,思索规划台塑下一步发展方向,而王永在则是低头做,一步步推动着台塑走向更高台阶,王永庆建立制度,王永在落实细节。两人的默契及信任难能可贵,王永庆做了决策,王永在百分之百服从,而王永在在执行过程中拥有绝对的自主权,哥哥王永庆充分授权。

　　在生活上,身为亿万富翁的王永庆,同样对自己和家人有严格要求,一贯奉行勤劳朴实合理化。据说,王永庆的吃饭原则是简便,最爱吃的是家常卤肉饭;穿的原则是整洁,一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安,对任何事情都泰然处之,进退自如。当然,对于社会公益事业,王永庆从不小气。他曾一次就捐助2.5亿美元巨款给一家医院。这种兄弟间的情义和家族内部的团结,正是带领家族企业台塑集团持续高速发展的原动力。

　　台塑之所以能够成功,关键在于台塑集团的缔造者,在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善的“台塑管理模式”。

　　提到台塑的管理模式,王永庆曾比喻说,以一棵树为例,树的上面有树干枝叶,下面有根,根中有大根与中根,连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分,经中根、大根而到整棵树,才能长得枝叶茂盛。人们注意的,往往只是茂盛的枝叶,而忽略了看不见的根部。王水庆认为,经营企业应和树有细根一样,必须从最容易忽略的根源着手,才能理出头绪,使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本,不问结果”的求本精神。

　　台塑之所以能够成功,关键在于企业能持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式。循着台塑的发展轨迹,让我们来看一下,台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地成长和完善的。

　　在1967年以前,台塑主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心,集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调,没有正式的管理制度与组织。到了1968年,由于集团规模扩大,子公司间业务关系渐趋复杂,迫切需要建立较正式的协商与管理制度。于是,台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制,并提供专业服务。

　　1970年,由于台化建厂规模庞大,组织及产品复杂,管理又未能走上轨道,造成连年亏损。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。

　　王永在经调查发现,台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉,生产缧萦棉的原料来自山区林场的枝梢残材,从原料到成品,分别有十几个工厂。每个工厂负责一道工序,厂与厂之间衔接紧密,连续性强。这种生产方式虽说非常符合大生产的要求,但由于各厂都没有独立计算成本,对于上一道工序的产品,不论成本高与低,质量好与坏,统统照单全收,于是成本层层累积转移,造成公司亏损累累。没有人对此事负责,没有人知道应该负什么责任,也没有依据可以追究谁负什么责任,导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

　　王永在在了解情况时,各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的,气得王永在冲着那些主管说:“大家都说赚钱,事实上公司在亏钱,难道钱是我拿去了?”

　　为此,王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处,负责建立责任中心制度。责任中心制度即利润中心制度,也就是发挥会计功能,为各单位核算成本。

　　伍朝煌带领台化会计处的职员,用了整整3个月时间,为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表,在报表中,盈利的厂用黑字,亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。

　　报表完成,王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料,虽然挨了王总经理的训,还茫然不知何故。

　　此后,各工厂开始对本厂的成本给予高度的重视,纷纷主动建立和推动会计核算成本制度,千方百计降低成本。一时间,台化出现了你追我赶、热火朝天的场面。不到几个月的时间,台化业绩就扭亏为盈。

　　台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度和幕僚(参谋)的重要性。于是,1972年起,台塑开始着手建立一套完善的管理和幕僚(参谋)制度。1973年1月,为了长期性地推动和改善管理工作,台塑开始正式成立幕僚系统(也称为参谋系统),并使之与行政系统分开。

　　台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处,各公司成立总经理室,各事业部门成立经理室,各工厂成立厂务室,各室参谋人员连成一个系统。在工作机能上,下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。重点工作在于提高总管理处的效率,并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度,曾数次对总管理处组织进行修正与调整。

　　台塑的管理风格,过去也主要以王永庆及王永在集权式的管理为主,企业内所有的投资案或重大人事任命,都要二老点头才算数。

　　当企业的规模到达一定的程度后,第二代就会有分家的想法。为了台塑永续经营不分家,王永庆又和王永在成立控股公司,将旗下各公司纳入控股公司的范围,所有权集中。

　　控股公司既是避免走向分化的有效方式,又是将企业精神及企业文化传承的最有效方法,因此,更容易得到国外投资法人的信任。尤其以台塑所营的石化基础工业而言,比的就是资本及规模,只要企业的经营规模愈大,财务调度能力愈强,当然能承受的风险也愈大,竞争力也愈强。如此一来,将更能得到国外投资法人的青睐。

　　目前台塑旗下的四大公司在台湾虽都具有一定的规模,但各公司单打独斗的力量,绝对比不上集体作战的力量,四大公司合并成一家公司上市后,将更具有竞争力。台塑的战场不只在台湾,更在于全球,因此,将台塑集团旗下的主要公司合并成为一家公司,能让企业更具竞争力。

　　正因为如此,王永庆及王永在为了能将本身的权力下放给各专业经理人,为台塑企业控股公司热身的五人决策小组于是成立。五人小组成立的目的,就是要将过去两老集中式的管理,逐渐转换为集体式的领导,如此一来,决策的风险也可因此分散。