充分发掘下属的智慧

松下幸之助非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管理者，他的领导观点主要有以下几个方面：

1．开发人才就是投资未来

企业要发展，人才是第一资源。在知识经济时代，决定企业发展的，已经不仅仅是物质资源，还包括人才资源。拥有了人才，就拥有了竞争优势、发展优势，就拥有了核心竞争力、综合竞争力。纵观世界其他优秀的企业领导，他们普遍认为，虽然人才投入见效周期比较长，但回报率很高，甚至决定一个企业未来的发展走向。因此，作为领导要进一步强化“开发人才就是投资未来”的理念，舍得投入，敢于投入，超前投入，较大幅度增加人力资本投资比重，逐步建立并完善多层次、多渠道的人才开发投入机制。

2．鼓励下属提建议

在某些企业中，有人把提建议看做是给经理带来污点。经理想，也许有人会问：“你经理为什么就没有想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。

在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万名员工参加“群策群力”会，时间不定，每次50～150人，主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。员工尚且如此，公司的各级领导层更加注意集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要领导又要开会两天半，最后30～40名核心主管则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确、及时的决策。

凡事多听听他人的意见是有好处的，与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的领导者包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么他们一定会更加热心地去执行最终的工作任务。

3．处理好不同的意见

不少企业都存在着这样一种文化，就是管理者说一不二，意见不容任何反对。面对反对意见，没有人会友好相待，而强势的领导更视异议为一种威胁。但是这种思想强化过度的结果，便是任何不同意见均会遭到领导的扼杀，直到再没有人敢于提出反对意见。康诺思（Cognosis）战略咨询公司的管理合伙人理查德布朗（RichardBrown）认为，如果把缺乏公开的反对声音误认为意见统一，那无异于自欺欺人。他说：“高声吵闹、面红耳赤地争论以及拍桌子叫嚷比起退缩、被动、忍气吞声地接受对企业造成的机能障碍要小得多。因为沉默并不代表着别人都同意了你的观点，大家不过是暂时把怨气咽下，但一有时间便四处散播。其结果是军心动摇，人心涣散。”

松下说：“不回答有争议或不负责任的指控，让事情自然烟消云散。如果回应或据理力争，只会满足那些人，并点燃他们累积的敌对和愤怒的心理，到头来只会落得遍体鳞伤。他人的缺点将传染给你，成为以后误解、指控与争辩的原因。‘让事实说明一切’，来自内心的平心静气，让你不再急于抢答与争辩。这种平和的心境，来自于对良知和负责任的态度。”

4．要有独立思考的下属

一个领导最大的困境就是他周围的下属都是一帮唯唯诺诺的没有思想的庸人，在这帮庸人的阿谀奉承下，他逐渐失去了斗志，最后也变成了一个庸人。反观那些精明的领导者，他们周围总有一批敢于发表不同意见、敢于思考问题的人。他会剔除那些卑躬屈膝、专事奉承的人，因为他知道，如果不把这群人剔除，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的领导者来说，他很容易匆忙地做出错误的决定，这就是为什么在一个领导者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。

5．忽略微不足道的小缺点

俗话说，瑕不掩瑜。下属建议中的一些小缺点或许只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是有的上司却因此把下属的整个建议都否定了，这是非常愚蠢的。工作中，你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。