让专家的能力得以最大限度发挥

所谓专家，就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是不一样的。知识人才并不直接生产“东西”，他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标，创造新的技术设计，控制经济规律，制作新的法则，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。所以用好这批人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。

在美国，培养一个专家需要四万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省四万美元。所以，对于专家，美国的老板完全采取买方的立场。1949～1972年，美国吸收各国的高级专家达到20万人。1973年后，移居到美国的科学家和工程师每年几乎高达6000名以上。在美国的118名诺贝尔奖获得者中，32名是外国移民，还有11名是获奖后移到美国居住的。美国之所以能吸引外国专家，是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。他们用高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才，为美国带来了巨大的财富和社会利益。

所以，对于现代企业的领导者来说，要在激烈的竞争中获胜，打好用人的战争是其他一切成功的基础。这就要求每一个领导者都必须善于用好的专家，让专家能够有效地发挥自己的优势。

要用好专家，就必须懂得专家的一些共性，掌握他们的心理。专家一般都有“十年寒窗”的辛苦，有“头悬梁，锥刺股”的奋斗经历，吃过许多享乐者没有吃过的苦头。这种奋斗的经历，一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解，既是这些人的资本，也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考，没有坚强的性格，就不可能在某方面有见地，因此，也就不会为企业带来实际的效益。但同时，这种独立的性格和见解，又是管理起来比较艰难的原因。

另一方面，这些人的才华，使他们有怀才抱质之感，对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说：“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。”虽然这种观念已相当落后了，但这其中却说明了这样的一种道理：怀才抱质之士都有远大的志向，寻求较高的社会回报。这回报的高度期望，既可能是指社会地位，也可能是指金钱和物质；既可能是荣誉，也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。这种对社会回报的过高期望，是用好专家的又一个难题。

从更具体的方面来说，有才能的专家，在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些“怪”。有时他们或者不太合群，有时他们愤世嫉俗，有时他们不修边幅，不拘小节，“汪洋恣肆”以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。

但是，对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说，所有这些问题和困难，都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处：知识人才是最懂得什么叫“知遇之恩”；知识人才是事业心最强的人；知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人；知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。

因此，对于一个优秀的领导者来说，要用好专家，首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难，而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用，这些人有无能力带来成功的长处。