不要用自己的标尺衡量下属

有些中层领导，凡事以自我为中心，总是用自己的标准来判断下属的能力，那是明显的“霸权主义”。即他认为是好的就是好的，他认为是坏的就是坏的。这种言行带来的结果只能使下属不满，甚至怨恨。

事实上，每个人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，所以，作为领导者，更要注重对事不对人，不能凭借自己的喜好来判断下属的工作成绩，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。

同时中层领导还要注意，对下属布置任务时，一定要明确其要求的标准，以便让下属衡量。那种没有提出明确要求标准或标准模棱两可的人，会时常让下属一头雾水，进而失去信心。例如有的中层喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，不论下属多么呕心沥血地工作，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令下属气愤。

中层领导的要求标准还应该以下属的能力而定。一个初出茅庐的年轻人，上司只能要求他中规中矩的成绩。而一个经验丰富、知识水准高的下属，就必须做出和他能力相符合的成绩来才算合格。

要想让下属做事时有所依循，管理者在托付任务时，应暗示所希望的标准，这会造成轻微的压力感，使其效率得以提高。

中层领导还要注意，你发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“也许”“可能”之类的字眼，有些人喜欢在批示句之前，加上“也许”的字眼，这往往令人无所适从。例如：“明天某某地有个展览会，也许你应该去看看。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要的展览会，会对工作有影响；但如果去的话，又怕是无关紧要的展览，阻碍了做其他事情。你总不会让下属反问你：“‘也许’是应该去，还是不用去？”相信任何一个下属都不会这样问，因为这样问，无疑是在批评上司的指令不明确，可是不问，又不知道到底该何去何从？这种情况，就是领导者发出的指令模棱两可造成的。也因此会耽误很多事情，即重要的没去做，次要的反而花费了大把精力。

明确的指令，包括做该事项的目的、内容，有关的时间和地点，以及建议的处理方法。如果上司不能明确地指出上述内容，下属就不能预期做妥准备工作，结果反被上司指责。这样下属自然是有苦没处诉，与上司产生隔阂。

某公司的副总对秘书说：“给我致电下属单位的赵经理，约他下星期一到我的办公室来一趟，我有重要的事情要托他办理。”秘书小姐赶忙预约，但对方称下星期一要开重要会议，而他过两天便要到外地出差一个月，建议约会最好改在明天。秘书想将赵经理的话向上司转述，可是两天内上司都没有来公司，电话又联系不上，根本没有机会提及。待副总上班时，秘书才将赵经理的话转到，此时赵经理已出差异地了。该副总责怪秘书为何不早说，因为他找赵经理，就是要商谈有关他到外地后有事相托的事。秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，只是上司的指令不明确，也没提及找赵经理的大概目的，以致秘书在赵经理提及去外地时，未能作出即时反馈，要赵经理直接与上司联络，又没有告诉秘书如何才能找到他。

许多人都认为，公事时间以外就不应该让下属骚扰自己，以致下属有急事要找他时，往往束手无策，只有着急的份儿，不但如此，还要承受管理者回来后的不满与批评。和这样的上司共事，下属的工作怎能安心呢？

所以，中层领导者在命令下属去做事时，一定要附有一个明确、公正的标准，只有这样，下属才能更有成效地办好事，才能与上司愉快地共事。