树立“吴越同舟”的共事理念

春秋时，吴国和越国交战乃常事。一天，在吴越交界处河面的一艘渡船上，乘坐着十几个吴人和越人，双方谁也不搭理谁，气氛显得十分沉闷。船离北岸后，一直向南岸驶去。刚到江心，突然天色骤变，刮起狂风来。霎时间满天乌云，暴雨倾盆而下，汹涌的巨浪一个接着一个向渡船扑来。两个吴国孩子吓得哇哇大哭起来，越国有个老太一个踉跄，跌倒在船舱里。掌舵的老艄公一面竭力把住船舵，一面高声招呼大家快进船舱。另外两个年轻的船工，迅速奔向桅杆解绳索，想把篷帆解下来。但是由于船身在风浪中剧烈颠簸，他们一时解不开。这时不赶快解开绳索，把帆降下来，船就有翻掉的可能，形势非常危急。就在这千钧一发之际，年轻的乘客不管是吴人还是越人，都争先恐后地冲向桅杆，顶着狂风恶浪，一起去解绳索。他们的行动，就像左右手配合得那么好。不一会儿，渡船上的篷帆终于降了下来，颠簸着的船变得平稳了。

所有的中层管理者都是坐在一条船上的人，面对公司利益的时候你们是朋友，要相互合作、一致对外，有公司，才有你们；而私下里你们又是竞争对手，你们要争表现、争业绩，谁也不愿输给对方。正是你们这种竞争意识，才促进你们自身的发展和公司的发展。

与同级领导相处不是容易事，若想做到双方共赢更是难事。与同僚的相处，大致会有以下几种情况：

我输你赢，即我不好，你好

我赢你输，即我好，你不好。

双方皆输，即我不好，你也不好

双方皆赢，即你好，我好，大家都好

很显然，双方皆赢是最好的模式。但是，有些情况看似你输我赢，或者你赢我输，却是实质上的双赢。如在某些人才选拔的特定情况中，需要运用这一策划实现最终公司的利益。

树立“吴越同舟”的共事理念，而不是“鹬蚌相争”，才能实现双赢。双赢最符合人性、规律以及个人自我实现的需要，也最合乎市场经济所决定的社会关系法则。尽管市场经济具有竞争性，也的确存在优胜劣汰、冷酷无情，但如果把竞争作为生活的本质，未免过于偏颇。人是社会性动物，在职场上更是相互依存的。可以这么说：每个人事业上的成功，都是平等互利的结果，是共赢下的结果。有些管理者贪图一时小利，而做出损人利己的事情，从长远而看，是相当失败的。

其实，鹬蚌相争的事情在同僚管理者之间并不少见，这对于双方关系的维持，个人信誉和形象的维护都相当不利。而吴越同舟是一种相对明智的竞争策略，既是对手又是朋友的相处策略，这充分体现了公共关系意识。这样做，一来，既能与同僚友好相处，公平竞争，避免伤害他人，也避免招致他人对自己的伤害。二来，这种团结合作、真诚友善的态度可以优化企业信誉和想想，为公司争取到更多外部的认可和支持。

不拆别人台，不做“亏心事”，是最基本的同级相处之道。有时候，害人不能，反被别人害。

约翰的公司合并了另一家公司，他出任新公司的HR经理，不久经验丰富的约翰便敏锐地察觉到公司里在上演一场“三国演义”。研发部主管是技术人员出身，不善于沟通。在一次公司内部讨论会上，上司兴致勃勃地提出了自己新的设想，没想到话音刚落，研发主管便站出来严格地从技术角度出发，三番五次地指出上司新的设想在可操作性上存在问题。

会议在沉闷的气氛里结束了。从此之后，上司和研发部主管之间便产生了隔阂，每次开会上司有意无意地冷落研发部。约翰虽然看在眼里，但是又不能捅破这层纱窗纸，只能经常去和研发主管沟通。然而办公室里从来不缺乏“聪明”的人，精明的财务经理也嗅出了上司对研发主管的不满。

财务经理的做法和约翰却截然不同，他似乎严格地“站立”在上司的阵线上，把研发部放在财务部的对立面，摆出一副不把研发部主管赶走不罢休的派头。研发部下属去报销发票，他故意不签字；公司要培训，他就是不给研发部拨款。研发部的下属都觉得委屈，纷纷找约翰评理。

约翰利用一次吃中饭的机会，把财务部和研发部的“矛盾”告诉了上司。上司一听，当然知道真正的矛盾在什么地方。结果两个月之后，上司讨厌的研发部主管没有离开公司，一心想要为上司出气的财务经理却被上司炒了“鱿鱼”。

偶尔对上司交心是必要的，但要有的放矢。记住促膝长谈是种手段，而不是真的让你什么都说。偶尔的交心，说些无关紧要的私密话，能让上司觉得你贴心。而事实上，没有一个上司会对你真正交心。你是上司的人，上司不一定是你的人，这层意思一定要明白。当一个上司对你说，你是他的人时，你心里一定要清楚，上司并不是你的人。你是他的，他是他自己的。当你的事情与上司的利益有冲突时，他们会豪不犹豫地争取自己的利益。你说的每一句话，上司都会知道。所以要想想该说什么，不该说的千万别说，不要奢望你私下说的话上司听不到。上司能知道一切，这是真理。在职场上完全相同，只要你不是一个人自言自语，就得担心谈话对象会把话传出去。而经验告诉我们，每一句对公司的议论，最后都会传到上司的耳朵里。所以你跟任何人说话时，都要好好想想，该说什么，不该说什么。不该说的绝对不说，可说可不说的也请闭嘴。

协同论认为，协同早就有序，无协同导致无序。任何一个系统的能量都来自系统内部各个元素之间的协调合作。而且一个组织内部领导集体的团结、有序也源自每位领导个体之间的协同作用。若同级管理成员可以亲密合作、互相学习、互补短处、共扬所长，那么组织合力就越大，而组织目标就越易达成。

给同级设屏障，则是消极的明争暗斗，是一种公司能量的内耗，会导致同级之间尔虞我诈，公司目标难以实现。虽然同级领导之间，分工相对独立，但都是为公司目标服务的，在实现整体目标过程中，需要多方合作，只有这样才能达到组织目的。

有一点需要强调，组织总目标和部门目标之间存在整体和局部的关系，而这两者既可能相互背离，相互冲突，也可能协调一致。如果发生冲突，同级管理者之间应该先集体，后个人，“先大我，后小我”。只有这样，大家才心往一处想、劲往一处使，相互协作、和衷共济。

要做到积极配合、和衷共济，首先要有集体观念。任何一个组织都有自己的总目标，都有与其所有部门、成员都息息相关的集体利益。目标、利益的一致是管理者群体形成内聚力与向心力的重要条件，是同级之间能够协同合作的前提和基础。

管理层中的各个同级管理者，能力、知识、经验、个性必然存在差别，大家各有所长、各有所短，只有密切合作、和衷共济，才能取长补短，在提高自己能力的同时也增强了整个管理班子的战斗力。

同级之间的竞争是不可避免的，但在竞争中也要注意分寸、讲究方法。当对方在工作中遇到困难时，要及时伸出援助之手，不让其落后，以求共同进步。适度竞争能分出学识的高低、比出能力的强弱、赛出成绩的大小，并能培养友谊，增进团结，使同级管理者之间的关系更加协调，步调更加一致。这样就能大大提高管理层的整体功能。相反，在对方处境不顺时，袖手旁观甚至冷言冷语，想用对方的挫折和失败来衬托自己的能力和成绩，只会导致双方关系恶化。

同级关系是一种完全平等的关系，谁都不能以管理者自居，对同级发号施令。谁都不能认为自己无所不有、无所不知，并因此而目中无人。同级之间的互助合作只能建立在平等相待、互相尊重的基础之上。因此，管理者必须克服主观主义，加强调查研究，谦虚谨慎，主动征求同级意见达成共识，从而形成共同奋斗的局面。

克服主观主义并非老生常谈。主观主义历来是人际关系中的大害，其危害是不可忽视的。现实中，有的管理者还在有意无意地犯着主观主义的错误。诸如瞎指挥、命令主义、一意孤行、听不进不同意见、独包独揽、唯我独尊等，都是主观主义的具体表现。这种工作方法会严重损害同级关系，无法与同级形成互助合作的局面。

总之，管理者所担负的工作在客观上虽然都具有差异性和特殊性，以及与此相关的独立性和自主性，但是它们之间更多的是统一性和共同性。管理层是一个组织系统，即所有成员都是整体中的一个有机组成部分，相互之间有一种唇亡齿寒的互动关系，其中的某一个部分出了问题都会直接影响到全局。

因此，中层主管对同级管理者要树立起全局意识、整体意识，既要把分管工作切实抓好，又要发挥团结协作精神，当其中某一位同级管理者在工作中遇到了困难或挫折时，要热情主动地给予帮助。切不可有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度。