社会化和反馈

应用：社会化和反馈

当人们加入一个组织的时候，无论该组织是何种类型的，我们都会放弃一些行动的自由。这就是成为组织成员的一部分代价。因此，员工认为，一个组织有权对他们的时间和努力做出要求，只要这些要求被认为是合理合法的。组织的其他成员告诉新来的人，组织对他们的期望是什么。向新成员“展示组织要求”的过程被称为社会化。认知的行为学家认为行为调整是过于简单的，会转变为更复杂的社会解释和组织行为改变的方法。

这一观点运用了社会学习理论，该理论基于有关人类心理非常不同与那些行为调整技术背后的假设。

社会化：个体行为、价值观、态度和动机受到影响而与一定的社会或组织环境保持一致的过程。

社会学习理论最具影响的一个支持者是艾伯特·班德瑞（1977，1986）。班德瑞证明，在没有任何奖励或惩罚的前提下，通过观察和复制他人的行为，我们能够学习新的行为。根据这种观点，我们的思考能力和自我决心是关键。通过观察和经验，我们构建周围环境的内部模型并相应地采取计划行动。我们这种模仿他人的方式在孩子身上表现得尤其明显。但是，这种复制或模仿他人的倾向会持续到成年。

我们通过社会经验、观察和模仿来进行学习，但是并不能否认强化的重要性，在班德瑞的社会学习理论中还保留了一个因素。例如，假定我们根据选定的模型来选择我们的一些行为（如何处理一次工作面试，如何在舞会上结交新朋友），也许在这些领域有人取得了相当多的成功。或者假定我们的新方法不能带来期望的结果；不能得到一份工作，没有建立新的朋友关系。在没有强化的情况下，我们更有可能放弃自己的新行为，并寻找其他的模式和方法。

艾伯特·班德瑞（出生于1925年）

社会学习理论如何适用于组织呢？组织往往鼓励不同的标准，例如：

■非常出色的工作业绩；

■对工作中每天的社会交往的熟悉；

■向主管展示的合适的尊重；

■衣着和外表；

■下班后的社会活动；

■对待工作、同事、经理、行业协会和客户的态度。

这些新来的人不得不学会以上这些标准和行为方式以及相关的态度，其目的是成为一个有效的、被大家接受的成员。个人不一定认为组织的标准是合适的。为了实现“合适”，重要的是个人按照他们信奉的规范采取行动。

社会化过程常常是非正式的，而不是有指导有计划的一件事。一些组织有正式的就职仪式项目，但是这些常常是简单的、肤浅的，集中诸如组织结构和政策以及健康和安全制度等普通的事情。通常情况下，新来的人通过观察新同事的行为来学习知识和经验。因此，在没有有计划的干预条件下也能实现社会化，通过给予回报，例如，对“正确行为”的表扬、奖励、特权和晋升。也可以通过消极强化和惩罚，例如被忽视、讥笑或对“出格”行为的罚款。我们快速地学习应采取什么样的态度，使用什么样的语言风格，遵守什么“服饰礼法”以及在哪里同谁一起吃午饭等。

思考与评论

大部分的组织对成员得到的惩罚和物质奖励进行计划，但是却没有考虑到社会和象征意义上的回报。就你对学习理论的认识，你预计这项政策产生的结果会是什么？

应特别指出的是，组织提供的一些“良好行为的回报”是物质回报，是以金钱和被期望的工作条件等形式（比较大的办公室和桌椅，有补贴的午餐，可以享受免费的体育和休闲设施，在停车场的一个空位）。而另一方面是，一些可获得的回报是象征意义上的和社会回报，例如声望、地位、认可和公共表扬。

社会化—行为调整的另一种方式

社会学习理论认为，我们通过其他人提供的经验和案例或榜样作用模型来学习正确的行为。尽管这是自然而然发生的事，但一些公司不愿意将此作为机会，反而采用管理过程。例如，一些公司采用了一种“同伴体系”，使新招募的成员与老的员工组成搭档。但是，如果你在美国得克萨斯州奥斯汀的计算机软件公司Trilogy里得到一份工作，你就不会得到新老板亲密的对待，或由你的新老板给你做一天的公司简介。相反，你将被送往T大学（TU）学习三个月，参加根据Marine Corps基础培训模拟的定位项目。这是紧张的和强迫的“集中营”，是专门为新员工而设计的，他们中的大多数都是刚从大学毕业，平均年龄是22岁。T公司想要他们尽快地熟悉相应的知识和工作技能，也熟悉公司的“愿景和价值观”，这种活动每年举行两次，持续12周，一次大约有60—200名员工，集中营有三个学习阶段。

第一个月

新的招募者被分配到一个大约有20个人的区域部门并接受指导教育路径。区域领导者是一个有经验的Trilogy的员工，而且教育路径集中了公司的工作。根据职能性的培训以及持续的评价，招募者接受一系列越来越具有挑战性的工作任务，这些工作任务反映了客户的问题，但是他们完成工作任务所需要的时间是日益减少的。学生们学习超越失败点，从而熟悉公司的价值观，包括谦卑、创新、创造、团队工作、客户问题解决和风险承担。另一个目标是培养与同事之间持续的、信任的关系。

第二个月

这是参与项目的一个月，招募者被告知，“为了公司的生存，他们将不得不提出打破惯例的新的业务思想”。三到五个人组成的团队必须提出想法，创建一个业务模型，生产产品，开发营销计划并将结果提交首席执行官。这些项目是真实的，有大约15%的项目被创建。招募者被期望学习怎样考虑优先的事情、评估概率并衡量结果。不能提出成功思想的人将受到处罚。

第三个月

大部分招募者继续参加与业务有关的“毕业典礼项目”，当他们发现主办方愿意聘用他们时就会离开TU。毕业典礼涉及招募者、新的管理者和区域领导人之间的会议。在会议上，管理层回顾招募者的能力，检查他们的个人发展目标，并就管理者为招募者制定的三到五年的目标达成一致（包括更深的技能发展）。大多数毕业生在公司找到了家，但是那些不能找到赞助者的人将不得不离开。

自从1995年TU建立的时候，招募者所开发的项目已经产生了2.5亿美元的收益，而且为公司开发新的业务形成了10亿美元的基金。这些创新思维包括网络摩托车零售和一个网站，这个网站允许顾客从几个不同的网络零售商那里获取产品。而且区域领导人被指派利用三个月的时间激发、激励、指导和培养新招募的人员，并培养他们自身的领导和变革代言人的技能。

资料来源：Noel M. Tichy,‘No ordinary boot camp’, Harvard Business Review, Vol. 79, No. 1, April 2001.pp. 63-70.