企业文化创立的程序

一般说来，创立企业文化需要经过一定的程序才可能逐步实现。综合考察企业文化创立的过程，一般分为调查分析、总体规划、论证试验、传播执行、评估调整、巩固发展六个阶段。

这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息不断地修正自己，使整个文化创立工作处于良性循环之中。

1.调查分析阶段

企业文化的调查研究同其他社会调查不同，它是以企业发展、企业生产经营为中心，对企业文化因素进行考察，为创立企业文化提供参考信息。

（1）企业文化发展史的调查分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，区别在于文化的个性和特色。企业在创立企业文化时，实质上都在自觉与不自觉地受到过去已有的企业文化的影响，新的是在旧的基础上发展起来的。因此，创立企业文化需要总结过去，继往开来。

（2）企业文化发展的内在机制的调查分析。企业文化生成与发展的核心机制是内在的对企业活动信息进行加工的机制，其现实形态表现为企业的经营活动机制。这是创立企业文化调查分析的中心环节。

（3）企业价值观的调查分析。企业价值观是企业文化的中心环节，是核心。对现有企业价值观的调查分析，是确定新价值观的基础。价值观文化是企业文化中最难确定的部分，其稳定性最高、影响力最大。因此，确定企业价值观是企业文化建设的首要任务。

（4）企业文化发展环境分析。企业文化的形成和发展离不开文化环境。文化环境是影响企业文化的外部因素。

（5）企业文化发展战略调查分析。调查分析企业文化的过去、现在的发展轨道，预测企业文化未来的发展道路。结合企业经营发展战略，对企业文化未来发展可能产生的影响进行战略性分析。将企业文化看成未来企业竞争的焦点，文化的力量决定企业竞争的力量。

（6）企业人的素质分析。企业文化是企业人群体加工企业信息后的产物。企业人是企业文化生成与发展的产物。群体素质的高低直接影响企业文化水平的高低。创立企业文化，必须调查分析企业人的素质。

2.总体规划阶段

创立企业文化是一系列的行为，需要制定总体的规划方案。总体规划建立在调查分析的基础之上，不是主观臆测的，科学性和灵活性是制定总体规划的保证。

总体规划是企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。

（1）提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向，给本企业文化定位。

（2）提出高品位的文化价值观。科学、简练、明确地让所有企业人都正确理解企业文化价值观对他们的要求。

（3）依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标。

（4）结合企业经营战略目标，明确物质文化将要达到的指标。提出有针对性、指导性的物质文化措施。

（5）提出切实可行的行为方案。强调企业人的文化自觉力和自我约束力，依据企业人的素质来确定强化或淡化制度和规定的制约机制。

（6）对企业原有文化给予客观公正的评价，并提出需要继承和发扬的文化传统。

3.论证试验阶段

总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内推行，从经验和实践两个方面充分论证总体规划的可行性。通过论证与试验，寻找创立企业文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。如果说，调查分析、总体规划还只是文化的倡导者及其助手们的行为，那么到论证试验阶段则需要全体企业人的介入。前两个阶段大部分内容是建立在事实和理念层面，第三个阶段的工作需要在实践中进行。

（1）选择传播宣传工具，将总体规划渗透到企业基层，让文化假设接受检验。

（2）通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式，搜集反馈信息。

（3）确定实验区域，进行实地调查，记录数据和材料。

（4）集中所有的信息进行科学分析，总结出文化“闪光点”。

（5）修正总体规划中不符合实际的部分。

（6）将修正后的总体规划进行再一次的论证实验，直到被大多数企业人认可为止。

4.传播执行阶段

严格地说，经过企业文化设计阶段提炼，概括的“企业文化”只是企业的目标文化，是企业所倡导的文化，而非真正意义上的企业文化。企业员工由于受到惯性思维、传统情结和既得利益的影响，一般不会主动地认同和接纳企业的目标文化。因此，需要一个企业文化导入的阶段。企业文化导入就是要通过一定的形式和载体将目标文化传递给企业内部人员，让员工形成相应的认知和感知。导入期的主要任务是从思想上、组织上、氛围上做好企业文化变革的充分准确。具体地说要做好以下工作。

（1）思想发动。

通过宣传、动员、讲话等途径在思想上吹响文化建设的冲锋号，让企业内部的所有成员认识到企业文化建设的来临，了解企业文化建设的重要性和迫切性，了解企业文化建设的内容和步骤，号召员工积极主动地参与企业文化建设。例如：企业可以出台一个《××企业关于企业文化建设的建议》，结合实际，讲清加强企业文化建设的目标意义、主要内容、方法步骤、基本要求，组织职工学习讨论，开展建言献策、管理创新、技术创新以及理念征集等项活动，广泛听取职工群众对企业文化建设的意见和建议，夯实企业文化的群众基础。

（2）组织保证。

根据企业文化实施阶段的时机需要，充实和壮大企业文化领导小组，吸收一些熟悉企业生产经营和工作流程的中层加入。在企业文化领导小组的指挥下，由企业文化部牵头，取得各部门中层干部的密切配合，建立企业文化实施的执行机制。中层干部在企业中起到承上启下的作用，他们的认同与执行是整个企业文化实施成败的关键，所以要通过强有力的培训来取得他们的支持。对于持拒绝态度的人，在必要的时候可以进行相应的人员调整。

（3）网络传播。

建立全方位的传播网络，包括正式传播网络和非正式传播网络，保证自上而下、自下而上和横向的信息畅通。构成传播网络的渠道包括黑板报、闭路电视、局域网、企业报刊、员工座谈会、总经理信箱等多种形式，企业可根据具体情况和条件选择使用。通过网络把企业文化传达到企业的全体员工，辐射到整个企业，从而全方位地感染和影响员工。企业文化导入阶段，充分利用企业文化传播网络，大力宣传目标文化，在企业内部形成良好的学习氛围和变革态势，是必不可少的。

（4）全员培训。

在培训对象上要分高层领导、中层管理者和基层员工3个层次，时间安排上要先领导层、再中层、最后是基层员工，确保企业文化自上而下、层层推进。培训前要编制培训手册，包括企业文化主要理念、员工行为规范、企业重要制度等，这是培训和自学的主要教材。可采取多种培训方式，比如教师授课、中层宣讲、员工自学、小组讨论等。通过这些培训，不仅要将目标文化传达给员工，而且要调动起员工的积极性，吸引员工主动参与到企业文化建设中来。

5.评估调整阶段

企业文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况，对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立企业文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。

6.巩固发展阶段

巩固发展就是在初步建立企业文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥企业文化的效能，以新的企业文化为动力，加入企业竞争和社会竞争。

企业文化的创立程序不是截然分开的，它们有内在的联系，有时几个阶段会同时并存。我们区分为六个程序是建立在一种假设之上，为我们创立企业文化作参考。在现实中创立企业文化时，需要以科学的态度和企业实际情况来区别对待。如何在每一阶段突出工作重点，如何合理配置人力、物力、财力，如何着手，如何充分调动企业人群体的参与意识，如何有效发挥组织者、管理者的作用等问题，都需要在创造性思维的指导下，灵活机动地处理。创立企业文化既有程序可依，又没有程序可依。程序是总结经验和文化假设的结果，可以依照这些程序。程序又是灵活的、变化的，不存在非得这样不能那样的强制性，又是不可依的。最好的程序是一个企业已经建立了最佳文化以后，他们所经历的程序。一切程序都是为创立企业文化这个目的而存在的。