用人也育人，让员工新生于斯、成长于斯，将自己的命运系于企业发展。
因此，一个优秀的管理者在管理员工的同时，还应承担培育和辅导员工的责任。
当员工表现不令人满意时，管理者应该拉他一把。Ross曾经招聘过一个小伙子，名校毕业，各方面综合素质很不错，有一年的工作经历。可是，因为一毕业就进了一家国企，每天很清闲没什么活干，技术也荒废了一年。所以小伙子虽有一年工作经历，却等于是白纸一张，没有任何实际的研发经验。
部门经理对小伙子很不满意，甚至还责怪Ross选人不当。“技术不行，可以在实践中学习提高，关键是综合素质很好，有潜力。”面对用人部门的不满，Ross一方面顶住压力，希望部门经理再给那名员工一点时间；另一方面，她找那个小伙子谈话，鼓励他。“那个小伙子很明白自己的不足。既然这样，这时候特别需要给予他鼓励和支持。”Ross对小伙子的潜力给予了充分肯定，相信他能克服技术层面的不足。
“其实，工作态度非常重要。”Ross回忆起那时小伙子工作的认真态度，很是欣赏。“你知道他认真负责、任劳任怨到什么地步吗？客户认为他技术方面确实不够，却因为他的敬业态度而不好意思向公司开口要求换人。”Ross一直鼓励该员工对工作保持这样的态度，不断提高自己的技术，相信自己的潜力。
一年以后，小伙子成了技术骨干。
培育员工对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情，公司的每位管理者都有培育员工的职责。但在培育过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
（1）缺乏有潜力的员工，同时管理者没有明确地判断员工能力的标准。
（2）公司的管理目标不明确，所以培育员工的目标也不明确。
（3）公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培育的员工无用武之地。
（4）员工缺乏学习的意愿和态度。
除了这些客观原因以外，很多时候管理者对培育员工的错误认识也会影响对员工的培育。日本产业训练协会在管理者训练的课程中，提出了对管理者进行自我审查的八项内容，作为检查管理者能否对下属进行培育的参考检查表，这些内容是：
（1）你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？
（2）你是否认为管理者要出现在工作现场，工作才可以顺利进行，你没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
（3）你是否认为没有时间培育员工？
（4）你是否认为培育员工会提高他们的工作能力，同时威胁到你自身的地位？
（5）你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？
（6）你是否认为员工如果代理你的职权，他会受到其他员工的嫉妒，甚至会使其他员工对你产生反感，认为你偏心？
（7）你是否认为如果对某个员工授权，会造成其他员工职权的削减，甚至会形成对其他员工权利的侵犯，或者会产生局面失控？
（8）你是否认为不需培育员工，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？
上述八个问题，如果你有一个回答“是”，则说明你在这方面存在问题，只有克服这些问题，才可能很好地培育你的员工。
在培育员工时，要保持宽广的心胸并表现在各种指导活动中要尽心尽力，因为培育员工是你的天职！
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