锁定核心客户

对于任何企业而言，识别并抓住核心客户都是一件至为重要的任务。证券公司要赢得竞争，保住或扩大证券市场占有份额，就必须采取差别化原则，通过自己与其他证券公司服务的差异，建立稳定的客户。

在证券行业，客户与利润之间的关系同样符合“二八原则”，即绝大多数公司80%的利润只来自其客户群中的20%，因此，证券公司必须要进行市场细分，选择目标市场进行重点服务。针对不同投资者的不同条件、不同投资偏好、不同心理、不同投资要求，提供不同的证券经纪服务。只有重视同核心客户的长期稳定关系，以这部分客户群体为中心，并且将这一理念贯穿到证券经纪服务的各个环节中去，不断提高服务质量和服务水平，才能实现服务的差别化与个性化。

2008年上半年，国泰君安联合多家专业咨询公司，开始深入调研和剖析客户群体的特征，明晰目标客户定位。

通过调研，国泰君安发现，其客户群体可以划分为三个层级：资金在30万元以下的客户在总数中的占比非常大，这部分用户会消耗更多的成本，但给券商创造的价值并不大，甚至会带来部门的亏损；资金在30万元到100万元之间的客户，虽然数量只占整个客户群体的4%左右，但为国泰君安提供了60%以上的收入，属于核心客户群体；最后一个群体是资金在100万元以上的客户，这部分客户数量较少，属于珍贵资源，各大券商之间，对这一群体的争夺也非常激烈。

2009年，国泰君安确定了三级服务群体后，明确定位于30万元资金以上证券理财细分市场。

调研显示，客户分层不同，对于券商所提供服务的需求也各有不同，入门客户需要的服务大多属于基础服务，而高端客户的需求则非常个性化。更重要的是，调查显示，处于二者之间的第三类客户群体，为国泰君安贡献了最为丰厚的收入。而根据估算，券商每保留一个客户的成本，大概是开发一个新客户成本的1/3，显然，留住这样一个客户，远比开发一个新客户价值更大。

在与中高端客户交往的过程中，国泰君安发现，这部分客户对于信息的分析判断已经形成了较强的独立思考能力，分析师的建议对其而言会作为参考，但其更感兴趣的，是希望能够接触到更多资产规模相当的“同类人”，进行投资心得的交流，既能提高业务水平，也能扩张人脉。在对这些需求进行归纳分析后，能够营造“圈子”的俱乐部的平台形式，随之成型——这便是国泰君安君弘财富俱乐部。

君弘财富俱乐部最重要的意义，是清晰指出了俱乐部要服务的目标客户群：中国快速成长的拥有30万—500万元金融资产的新兴阶层，也正是诸如国泰君安等券商快速成长的目标客户群。

此外，君弘财富俱乐部明确的定位便是服务。在证券公司纷纷扬扬的价格竞争的大背景之下，国泰君安将该俱乐部的核心锁定在了这部分客户的服务诉求上。基于此，这个俱乐部从设计之初便不仅是一个简单的产品，而体现的是国泰君安在证券经纪业务和零售理财市场的战略选择。在整个君弘财富俱乐部的体系当中，一切的产品设计都是以会员和客户的视角出发的。为此，国泰君安对旗下的人力和IT等后台资源进行了优化布局，进行了一系列诸如FC投资顾问人力资源体系以及君弘百事通等创新。