委任管理的概念

21.18　委任管理的概念

在第18章中，我们讨论了如何最大程度地发挥人的作用，如何在合作精神的基础上提高工作满意度以及如何让员工对那些影响自己工作的因素有更多的发言权。管理者给予员工更多认可的同时，要放弃对员工的严格控制。这让组织成员认为对自己的工作有控制权，对于自己做出的决定要负责。

图21.8　授权与控制的平衡

尽管现在的主要趋势是机械组织结构的日益减少和管理者支持角色的增强，但是一些管理者，尤其是一些高层管理者还是不愿意减少或削弱科层控制。英国几大商业机构进行的一项调查表明，人们对新的管理思想有不同的反应。尽管实行委任管理会吸引个体员工，但是许多管理者仍然热衷于控制他人的工作、职权，甚至是命运。在促进和委任管理理念的背后，命令和控制机制常常在发挥作用。

但是，在有关现代领导和管理的一次讨论中，戈顿（Gretton）曾指出:“当今的管理者认为，你为了达到目的不得不放弃控制。这也就是到底什么是委任管理。”

正如，埃利斯（Ellis）和迪克（Dick）指出的那样，所有的人类关系都体现了一种权力，而且在成熟稳定的关系中，权力被允许在最合适的人选中转移。

在任何组织里，权力关系在决定管理者与下属员工共事的方式方面是至关重要的。当权力完全掌握在管理者或所有者手中时，由于他们对雇佣或解雇有最终决定权，或是由于他们控制着员工要用到的所有资源，因此，他们想要建立独裁领导风格的愿望是非常强烈的。而另一极端就是，如果员工凭借自己的技能、信息或能力掌握着组织赋予的权力，那么一种协商或合作管理风格是更适宜的。

根据特许管理研究所的一份报告，年轻的管理者（年龄在25～35岁之间）在工作中会积极地寻求委任管理。这些年轻的管理者对自己能把握自己的职业是有自信的，他们也期望一种新型的雇主和雇员关系，一种基于合作和信任基础上的关系。他们更喜欢的管理风格就是委任管理，这不同于在许多组织中都盛行的科层制和独裁制。

委任管理的含义

委任管理一般被解释为，给予员工对其工作更多的自由、自主和自我控制，并让他们对自己做出的决策负责。但是，这一解释与“委任管理”这一术语的含义和解释是有差别的。威尔金森（Wilkinson）指出了现有文章中在描述授权时存在的一些问题。“委任管理”这一术语可以被看做是灵活的，甚至是有弹性的，并且无论是在学术上还是在实践中都得到了广泛的应用。威尔金森认为，我们要在广义的环境中来看待委任，这一点是非常重要的。我们要认识到，在不同的组织环境中，委任的形式和对其该如何进行分析都是不同的。处于不同管理职位的人对委任管理的认识也是不同的。一些公司并没有兑现让员工参与管理的诺言，而许多公司只是在口头上承诺要实行真正的参与管理。

委任管理这一概念也引发了许多问题和争议。例如，如何使委任管理与以往的员工参与管理区别开来？委任管理这一概念能发挥员工的最大潜能吗？委任管理是否是授权的某种奇怪变形？一些学者认为，委任与授权是两个互不相联的概念，而有些学者则认为，委任是授权的某种积极形式。约翰逊（Johnson）和雷德蒙（Redmond）认为，委任管理是员工参与管理的最高表现形式。

米尔斯（Mills）和弗里森（Friesen）认为，“委任管理可以被简洁地定义为员工采取行动和做出决策的职权”。

委任管理描述的是一种管理风格。这一术语常常和授权相混淆，但是严格按定义来讲，委任管理远不只是赋予下属员工决策权和行动权。的确，在管理者所规定的范围内，接受某种委任任务的员工个体更容易倾向于自我管理。

管理的创制权及其含义

只要通过雇佣管理和采用广义的委任方法，拉什利（Lashley）认为，人们还是有可能总结出四种委任管理创制权:

■通过加入来实现委任——例如，把决策权授权给员工是传统组织中主要的管理方法。

■通过参与来实现委任——例如，组织关注员工的工作经历、思想观点和建议。

■通过贡献来实现委任——例如，通过提高员工对组织目标的贡献和员工的工作满意度来进行管理。

■通过分层来实现委任——例如，减少组织结构中的管理层级数。

委任管理的形式是多种多样的。管理者推行委任的目的常常是不同的，而组织在决定在多大程度上委任员工某种任务这一问题上也是不同的。因此，拉什利得出的结论是，我们在判断一项创制权是否取得了成功，要看接受委任的员工在多大程度上认为自己的管理是有效的，有多大能力来控制结果以及对自己工作生活的重要方面有多大的控制权。

我们在本章最后小结21.1中对委任管理的含义及其本质做了充分讨论。

真正的委任

斯图尔特认为，为了实现真正的委任，我们需要一种全新的管理理论——E理论——这一理论认为，管理者如果作为帮助支持者，要比作为领导更能进行有效管理；同时，管理者必须要拥有权力，不仅是对手下个体员工负有责任，而且还要对整个群体负责。但是，莫里斯（Morris）、威尔科克斯（Willcocks）和克纳斯（Knasel）却认为，委任员工去做事是真正的领导，并且他们还给出一些实例，以说明委任通常会让人们能自由地去做自己胜任的工作。以上这两种观点虽然不尽相同，但是它们同时说明了一点，那就是真正的委任远远不是传统意义上的授权。

提示21.1

委任管理和巡警人员

警察局对被拘禁人员负有司法责任（而其他机构，例如，海关负责把嫌疑犯带到警察局）。根据《1984年警察机关与犯罪证据（PACE）法案》和与该法案相关的规范来对待拘禁人员。PACE法案于1986年1月颁布实施。该部法案主要包括五章内容，即A～E章，其中C章尤为适用于拘禁问题。

PACE法案第39款中具体规定了警察局中巡警的职责。在第39款中还做出了以下规定:

a）由巡警头衔以上的警官对其进行指导……当巡警在执行公务做出的任何决定或采取的行动与此法案所规定的不符时，应即刻把这一事件交由警察局局长及以上头衔的官员来处理。

接下来就是对巡警在执行公务时做出的决策和采取的行动进行司法驳回。

PACE中还有关于巡警任命的条款（36款）。巡警的任命要符合警察局的实际需要，要按照PACE中规定拘留情况来使警察局的人员配备更合理有效。巡警是由其巡警区域的警察局局长所任命的，或由警察局局长授权他人所任命的。重要的一点是，任何一名巡警都不可能由警察来担任，除非这名警察达到了中士及以上头衔。更为重要的是，巡警的职责不包括参与被拘禁人员的案件调查（有些案例就表明了存在巡警参与被拘禁人员案件调查的现象）。

达到了中士军衔的大部分警察是最适合做巡警的。英国英格兰南部汉普郡的巡警就属于这种情况。受命的中士要接受有关中士职责，其次是巡警职责的培训。接下来就是授权他们去做巡警。这一过程要持续3～12个月。巡警要为同一个组织服务。有一点是他们必须要遵守的，即绝不能参与到对被拘禁人员的调查案件中。这样做是保证他们做出的决策公平、不带有个人偏见。这里有一个争议:为了使做出的决定完全公平，巡警应为不同警察局服务。但是在实际中，我认为大多数的巡警都注意到了公平性，他们的决策反映出了这一点。

PACE法案明确规定，巡警在决策制定过程中，要敢于面对困难，这时他们就可能求助于警察局局长。警察局局长不仅为巡警做出决策提供帮助，而且还要为巡警在警察局科层组织结构中的晋升提供保护。

PACE把巡警做出的决策分成指控前决策和指控后决策。

指控前决策

巡警不得不判断出是否有足够的证据来指控某人，并拘禁他或她。如果没有足够的证据指控他人，则巡警就应释放他人，无论其是否有保释者，除非拘禁某人是为了获得和保存与拘留事件相关的证据，或保存提出质疑的证据。作为被拘禁人员的保释者也是有条件要求的，例如，有居住权并要亲自到警察局保释当事人等。只有满足了所有条件要求才能进行下一个司法程序，即请求法官介入到该案件中来。

图片:Gusto/Science Photo Library

指控后决策

在提交了对被拘禁人员的指控案件后，无论其是否有保释者，巡警都要宣布释放该名拘禁人员，除非是有特殊情况。

除了有拘禁权，巡警中士还有搜查权，并对未成年人、精神病患者或外籍人员安排额外的保护。巡警对被拘留者的健康和拘留程序要负责，并且必须遵守有关提供食物、被褥、书写工具等行为规定。巡警没有职权拒绝（或延迟）被拘留者与其律师进行联络，或拒绝（或延迟）向被拘留者提供电话、信件等，或是被拘留者提出的任何要求。任何拒绝（或延迟）都应获得其上级领导的批准认可。

巡警的职责还与被拘留者的自主权有关，决定是否对其进行指控以及让他通过司法程序出庭。这是一件严肃的事情，在实际操作中更应严肃地对待。在这一过程中，巡警做出的决定会受到定期评估。在对被拘禁人员拘禁的前24小时里，在第6、15、24

小时的时候要对巡警的工作进行评估。对超过24小时的拘禁要经警察局局长的批准，而超过36小时的拘禁就要经法庭许可。巡警在培训期、任命期和当地巡视期的工作都会受到详细的检查。最重要的是，现在法律规定在所有的警察局里都要安装闭路电视，进行录像。这或许是最重要的检查。在警察局里安装闭路电视也受到了巡警们的欢迎。因为这也减少了被拘禁者对其在审讯室里遭受待遇的不满而提出的投诉。

自1986年PACE法案实施以来，我只听说过一起有关巡警做出的决策受到高级官员（侦探长）的质疑。这一质疑源于那名巡警盗用了保释金，并释放了那名被拘禁人员。而那名高级调查员想要得到那笔保释金，结果被那名巡警拒绝了。这件事后来闹到当地警察局局长那里。事实上，以上所有这些巧合在现实中是很少被上报公开的。正是由于巡警在他们的决策过程中应遵循严肃性和专业性，这一过程只有在授权的情况下才是有效的。

［在此我要向汉普郡警察局的调查员德里克·斯塔宾顿（Derek Stubbington）提供此则消息表示感谢。］