不存在最佳的领导模式

8.21　不存在最佳的领导模式

我们已经看到存在着关于管理性领导的许多可供选择的模式和类型。通常认为一种人际关系化的、以人为本位的方法更容易带来工作满意度和工作绩效。然而，情况并不总是如此:民主型的模式是最好的。但是在有一些场合下，集权主义的领导风格是更为有效的。例如，我们已经从菲德勒的研究中注意到，在领导人—成员关系、任务结构和职务力量方面，当情境是非常有利的或者非常不利的时候，那么一种以任务为本位的领导风格是最为有效的。有些下属们看起来偏好一种指导性更强、以任务为本位的方法，对更加集权的类型会做出更好的反应（这要回顾第7章中关于管理性行为的讨论）。

偶然性模式显示出领导有许多种形式。在一个组织机构内部，不同的个人可以实现领导的职能，并且那里有许多不同的领导风格。偶然性方法的一种潜在的危险是管理者在领导风格方面看起来缺乏连贯性。然而，尽管下属们可能很有理由期望管理者保持一定程度的连贯性，希望他们在解决同样类型的问题时适用同样类型的领导模式，但这并不是说不同类型的问题都应当用同种类型的方式解决。下属们通常会希望依据情境的偶然性来适用一种不同的管理性领导风格。

在一项业务的不同阶段的不同类型

一个商业组织机构有不同的发展阶段，不同类型的领导对不同的阶段来说可能是最合适的。例如，克拉克和普拉特界定了业务的四种不同阶段的不同的管理性领导的类型:战士、坦克指挥官、主妇和柠檬压榨器。

■战士。当一项新的公司的商业冒险开始开拓一项业务时，它需要一个战士来为这项业务的种子奋斗并保卫它。这个战士必须能够驱使一个小型团队赢得订单、提供各个方面的管理技巧，并且有闯劲和精力来处理一系列的不同事务。

■坦克指挥官。当业务进入发展阶段时，管理者必须发展一个强壮的、相互支持的团队，并且具备能够打入早已开发过的市场部分的领导能力。

■主妇。当业务跨越了由其他的成长型业务所竖起的藩篱后，它就进入了成熟阶段。主妇必须确保业务的效率和经济的管理。这包括计划、成本控制和发展已牢固树立的人力政策的技巧。

■柠檬压榨器。尽管成熟阶段可能持续好多年，有些时候一项业务会进入早熟衰退期。在这个阶段，需要的是这种类型的领导人，他们能够从既定情境中得到最大的利益。柠檬压榨器型的领导人不仅需要吃苦耐劳，而且需要在做出诸如压缩成本、提高生产率和配备职员的水平等命令时富有创新性。

找出并任命最适合一项业务的每一个阶段的管理者是一项棘手的工作。克拉克和普拉特指出大部分的管理者们是一种类型或者其他类型的领导人。尽管有例外情况存在，极少的管理者们足够灵活能够在这些不同的领导角色中进行转换。

正确的情况下的正确的领导人

罗德里格尤斯支持这种说法，那就是认为在一个公司的不同发展阶段需要不同类型的领导人。组织机构的职能在一个动态的环境中经历三个阶段的变化:一个问题解决阶段，一个解决方案的执行阶段和一个稳定的阶段。在这三个组织机构性阶段中的每一个阶段中，一个有着不同的特征、能力和行为的领导人是最有效的。

罗德里格尤斯指出在一个动态的环境中存在的组织机构因而一般需要三种类型的领导人:改革者、执行者、抚慰者。

■改革者的特征表现在需要竞争、为成功而奋斗、寻求新的观点、勇敢以及相信环境可以被控制和操纵。一种改革者类型的领导在解决问题阶段是更加有效的，此时一个组织机构需要更新观念或者至少需要一些新的观念。这样一种领导人在界定和“推销”新观念时最为训练有素。

■执行者的特征表现在需要控制和影响情境、通过人们来完成工作的能力、一个系统化的方法以及为决策承担责任的能力。一旦改革者把新的主意推销给了组织机构，那么一种执行者类型的领导在这个执行阶段就是更加有效的。

■抚慰者的特征表现在需要一种友好的氛围和社会的相互作用、下放决策权力的能力以及抚慰重要的个人，以及在早期决定的反馈的基础上做出决策的愿望。当执行者系统地把组织机构带入稳定阶段后，一种抚慰者型的领导看起来是最为有效的。在这个阶段，成员们通常感到更有能力完成手边的任务，并将较少地从一个领导人那里接受指示。

正像瑞真也指出的那样:“当然，在处理不同的情况时需要不同的领导风格:例如，当一个组织机构在麻烦中陷得很深并且需要实现一个快速的转变时，集权主义类型的领导会发挥作用。当组织机构处于成长状态时，这种类型的领导就是反生产性的。”斯特恩坚持认为，尽管在更为风平浪静的时候，商业领袖会提升那些承认过失的领导人，但也仅此而已。在一个萧条的市场中维持发展的任务，需要驱动型的、坚韧不拔的老板来完成。与人际互动的管理相反，在帮助杰出的执行者取得成功时需要“精神上的坚强”。