第三节 计划的程序
程序是管理的一种手段和方法，计划工作也要遵循一定的程序才能有效。一项完整的计划方案的制定是一个过程。这个过程一般需要以下八个步骤：
一、估量和分析机会
这是计划工作的准备阶段，也是制订和实施计划工作方案的前提。估量机会是在实际计划工作开始之前就着手进行的，因而严格来说并不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。
在这个阶段，管理者要在广泛搜集信息资料，调查研究的基础上，根据自身现有条件，对未来可能出现的变化和成功的机会进行初步分析，形成判断。一个组织能否制定一个切实可行的目标，关键就在于能否准确地估量机会。
二、确定目标
目标是组织行动的出发点和归宿，确定目标是计划的首要和核心内容。在估量和分析机会的基础上，计划工作的第一步就是要为组织以及各组成部分确立目标。
目标要说明预期的成果，指明将要做的工作有哪些、重点应该放在哪里、将必须完成哪些任务，等等。组织的总目标将成为所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的具体目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持，相互协调，从而形成一个完整的目标体系。
三、明确计划前提
计划工作的第二个逻辑步骤是确定关键性的计划前提。前提条件是关于计划的假设条件，是实现目标过程中所有可能的假设情况，对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作就越有效。而且，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，组织计划工作就越协调。
但是，由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都假设出来不切合实际，也没必要。因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的假设条件，应限于那些对计划贯彻实施影响最大的假设条件。
四、拟订备选方案
计划能否顺利实现，首先取决于计划方案的优劣。实现一个目标，只有一种可行方案的情形是少见的。如果看起来似乎只有一种行动方案，那么这一方案很可能就是错误的。因为这容易使人们放弃去探索更好的方案。只有发掘了各种可行的方案，才有可能从中选出最佳方案。可供选择的行动数量越多，对选中的计划的相对满意程度越高，行动就越有效。因此计划拟定阶段要发扬民主，广泛发动群众，产生尽可能多的行动计划。
五、评估备选方案
“条条道路通罗马”、“殊途同归”，都描述了实现某一目标的途径是多条的这样一个道理，但是这些途径的优劣是有差别的。在确定备选方案并考察了它们各自的优缺点之后，计划的下一个步骤便是根据计划的前提条件和计划目标来分析评价各种方案。如对于企业而言，有的方案可能获利能力大，但投资大，回收期也长；而有的方案获利小，风险也小；有的方案则更适合于企业长远目标的要求。一般来说，由于备选方案多，而且有大量的可变因素和限定条件，从而评价备选方案的工作往往是非常复杂的，为此常需借助于运筹学、数学方法和计算技术等各种手段来进行方案评价。
六、选定方案
选定方案是确定哪个计划被采用的关键一步，也是做出决策的实质性一步，是从多个备选方案中选择一个或者几个较优方案，通常采用以下几种方法。
1．经验法，即依靠经验，包括管理者个人的经验和众人的经验进行评定；
2．试点法，即对备选方案进行试验和试点；
3．数理法，即借助于数学模型进行分析和研究。
如果对备选方案进行分析和评价的结果表明，有两个以上的方案都适合，则管理者可以决定同时采用若干个方案，而不是最佳的一个方案。
七、拟定派生计划
在选定一个基本的计划方案之后，还必须围绕基本计划来制订一系列派生计划来辅助基本计划的实施。派生计划也可称为引申计划、细节计划，其作用在于支持主要计划的贯彻落实，如生产计划、销售计划、财务计划等就是企业计划的派生计划。派生计划通常是由各职能部门和下属单位制定的。在这一阶段中值得注意的是，要使制定派生计划的有关人员了解组织的总体计划，并使各派生计划协调一致。
八、编制预算，使计划数字化
做出决策和确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。预算是数字化了的计划，是组织各种计划的综合反映，它包含了一个单位的经济目标，既是评估计划优劣的重要标志，也是协调下属部门活动的主要手段。
编制预算一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使组织易于对计划执行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划则有较强约束，如销售额完成200万元/年，完不成处罚。
以上八个步骤是制订计划的一般程序。但是，在实际中这八个步骤并不一定全部经过，也不一定非按此顺序制订计划不可。在实际工作中，应根据具体情况确定哪些步骤需要，哪些步骤可以省略，哪些步骤可以平行进行。
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