教练的四小步骤

第五节　教练的四小步骤

上一节讲到的教练的四大步骤是以阶段性学习为目标的，本节讲的教练的四小步骤则以即时性改变为目标。当学员有具体的不妥行为需要改变时，教练可以采用本节介绍的模型帮助学员改变。

教练的四小步骤指的是：请求许可、提供反馈、鼓励分享、总结共识。

一、请求许可

没有同意，就没有教练。获得学员同意接受教练的方法，就是在教练之前要请求许可。阐明你的目的很有必要。学员了解的你的意图会使他们轻松一些。当学员听到“你马上到我办公室来”的时候，头脑中的第一反应通常都是： “我什么地方做错了？”

请求许可的好处有以下几点：

(1)教练给学员一个机会确认是否是合适的时间、恰当的地点，教练要给学员婉言拒绝的机会，可以找更加合适的时间和地点。

(2)表现出教练对学员的尊重，而尊重是信任的基础。

(3)以上两个好处使得学员对教练所讲的内容给予完全的注意力，愿意和能够倾听。如果学员心里有压力，心情不好，情绪很坏，再好的教练也没有用。

需要注意的是，即使是报告给学员一些好消息，也需要事先请求许可：“我有个好主意要告诉你，你现在有空吗？”

二、提供反馈

首先我们来看一句合格的反馈： “我注意到你上午与客户沟通时情绪很低落，甚至语气中带着一些怒火。”这句合格的反馈使我们看到有效反馈的两个基本要点：客观描述和主观表达。

1.客观描述

(1)要客观。

直接观察最可靠：建立在自己直接观察上的反馈可能更有重点、更准确。不要从第三方那里收集信息，不要假设这些信息是准确的，也不要把它当做真相传递给学员。人的过滤程序产生了如此多的偏见和被歪曲事实，以至于你必须花很多的精力来处理二手的反馈信息。

观察事物要客观：值得注意的是，直接观察最可靠，但并不完全可靠，因为哪怕是直接观察得到的信息也可能因为我们的主观意识而变得不客观。

从前有个人，不小心丢了一把斧子，怎么也找不到。他想，肯定是邻居偷了他的斧子。于是，他偷偷地观察邻居的神情、动作。看着看着，他越来越觉得邻居的一举一动都像是偷了自己的斧子。他心里很不高兴，心想： “我早就料到他不怀好心了，果然不出我所料。”

第二天，他上山砍柴，却发现斧子就在树旁，这才想起昨天砍柴时忘了把斧子带回家。回家后，他又观察邻居的神情、动作。这时，再怎么看，他都觉得邻居不会偷他的斧子了。

为什么会出现这种情况呢？这就是因为这个人在观察的时候已经带有自己的主观想法了，这种想法左右了他的眼睛，让他产生了错觉。因为在很多时候，事物的现象与其本质并非总是相吻合的。例如，你现在已经能够清楚地看到，太阳是从东方升起，在西方落下的，这好像表明太阳是绕地球旋转的。但事实恰恰相反，是地球绕太阳旋转的。为了表明地球是绕太阳旋转的这一真理，伽利略和布鲁诺付出了沉重的代价。

教练的观察要坚持客观原则，在观察时不能只停留于事物的现象层面，而要结合现象加以分析然后才可以下结论。

孔子带着他的学生们周游列国，有一次，在一个国家饿了很多天，好不容易搞到了一点米，便让颜回煮饭给大家吃。

饭刚做好，孔子发现颜回悄悄地抓了一把饭往嘴里塞。

孔子很不高兴，于是大声训斥颜回：“大家都在饿着，你怎么一个人先吃呢？”

颜回委屈地说： “我刚才打开锅盖时，看见饭里有一块很脏的东西，我怕这个脏东西被别人吃掉，于是我就自己把这个脏米饭吃了。”

孔子不禁为自己观察失误发出感慨。

正如毛泽东所说“没有调查就没有发言权”，你要对某个事物下结论，你就要对它进行观察和调查，否则就不应该轻易下结论。

一个人在观察的时候，很难按照事物的本来面目客观地看待它，往往会受到自己的经验、环境的左右，根据自身的经验和习惯来判定，从而使事物的面目发生变化。

有一位印象派画家，为了反映人生苦难，画了一幅在痛苦中挣扎的人像。有一天，他的两个好朋友来到他的家里，他就把这幅画拿给他的两位好朋友评判。

当医生的朋友说，这幅画绝妙地反映了绝症病人的苦痛。但那位数学家朋友却认为这幅画形象地反映了他做不出数学题时的绝望情景，弄得画家哭笑不得。

同样是观察画，年仅八岁的岳柱就观察得非常客观。

元朝大画家何澄根据刘义庆《世说新语》中记载的故事绘制了一幅《陶母剪发图》 。画中表现的是：晋国有一个叫陶侃的贫困青年，有一天，他的朋友陆逵来拜访他，因为没有钱买酒招待他，陶侃的母亲在仓促之间，便把她的头发剪下来去卖钱换酒。

这幅画被年仅八岁的岳柱看到了，岳柱毫不客气地指出了画中存在不合理的地方：陶侃的母亲手上戴着金手镯，却要剪下头发去换取酒食，这是不合情理的。因为金首饰很值钱，完全可以用它去换酒，何必匆匆忙忙把头发剪了去换酒招待客人呢？

岳柱作为一个孩子，在观察画时思维没有受到《陶母剪发图》所宣扬的魏晋名士风度的局限，而是根据自己对生活、对事物的直观认识，观察到了不合情理的地方。这种客观观察的精神很值得提倡。

可见，客观观察法要求你在观察事物的时候千万不要戴上有色眼镜，否则，在观察和认识事物的时候就会有自己的盲点，就像手电筒一样，仅仅照出一个光柱和一个圆圈，其余光线没有照到的地方就被你忽略了。而是要实事求是进行观察，根据观察的结果来判断事物的性质。

间接信息要说明：有时会碰到不得不引用间接信息的情况。如果你分享的信息来自第三方，你要确定早点在对话中谈到这一点。可以这样说：“我不确定这是不是事实，我了解到…… (而不是我听说……)”

(2)要描述。

如果反馈信息是对所观察行为没有偏见的简单描述，那这样的反馈信息很有可能会对学员有所帮助的，而充满非难、责备和意见的反馈很难有人来倾听；其中可能包含的有价值的信息会完全不被人注意。反馈必须是描述性的，而不是评估性和判断性的。

评估性的反馈信息听起来就像这样：“王经理，您怎么这么愚蠢呢？你为什么从来就做不对呢？”对于此类反馈，学员是不能做什么改进的。

同样的反馈信息如果用非评价性的形式来表达，可能就是这样的：“王经理，我在这里发现了一个错误，这可能影响人们对这些数字的信任。我们什么时候谈一谈？”

2.主观表达

如果教练把自己观察到的结果当做真相来提供信息，就有可能引起学员们防御性抵抗，从而妨碍了有效教练。如果你用语言把反馈信息限制为自己的观点，那么教练就从对话中去掉了评判和傲慢。

提供反馈要以自我负责的语言来表达。这意味着用带有“我”的信息。“我对你的迟到很恼火”是自我负责的态度， “在你迟到的时候，你让我气炸了”就是不愿意自我负责。你只能从主观的个人角度来提供信息，你是不可能传递绝对事实的，这只是你的真理。特别是当反馈信息是比较负面的意见的时候，教练更加需要注意对所反馈的信息自我负责。

三、鼓励分享

教练提供有效的反馈之后，就可以倾听学员、分享他的观点了，同时教练也对学员分享他自己。分享的过程就是学习的过程。只有鼓励学员把真相说出来，教练才能提供帮助。为了推动学员分享，教练应注意做到以下两点：

1.分享你自己

教练要主动分享任何与你的学员的经历类似的相关的工作经验，包括你所遇到的挑战，你如何看待你的选择机会，你选择哪一条道路，你取得了什么样的成果，以及在这一过程中对自己有什么了解。这就产生了默契和联系。要让你的学员知道，你也是一个有血有肉的人。比如教练可以这样分享自己：“我去年也遇到了类似的情况……”

2.提问与倾听

提一个为引出学员的分享而特别设计的问题，采用真正鼓励公开分享的开放式的问题，可以用以下词组来开始提问：

影响会怎样呢……？

你注意到关于……的什么？

当……时候你的期望是什么？

这种提问的方式鼓励学员分享他们对结果和影响的看法，不要提那些使用“是”或者“不是”就能回答的问题。比如我们可以这样问：“事态变得紧张之后，你认为王经理和他的团队会怎么样呢？”

当用完一个恳切、真实的问题以后，你就认真地倾听。要表现出你对他的尊重，通过表示敏感、体谅、尊重和注意力，以自己力量建立相互信任。你的语气和风度非常重要。你一定要记住，你是在分享你的观点，而不是世界的真理。

分享的最终目的是要达成共识，包含两方面的内容，一是观点趋于一致，二是要求一个具体行为。如果时间不允许，或由于其他原因，有时不能完全实现这两个目标，可以把剩下的部分另找机会讨论。但每次谈话必须有结果，教练和学员一起把结果明确化，这就进入下一步骤——总结共识。

四、总结共识

如果在以上的三个步骤中，教练和学员的互动有效，那么教练和学员将会发现两人的共同点，这种共同点可能是目标、目的、意图或方法等。发现这些共同点将会是教练和学员的思想和行为有可能变得一致，即使是这些共同点带有一定的欺骗性的时候。

如何总结共识呢？最好让学员用他的语言进行总结；如果需要教练总结，教练可以用这样的句式： “王经理，刚刚我们就……问题进行了讨论，很高兴我们达成了完全(部分、一些)共识，我们一起来总结一下： ……”完了之后，征求学员意见： “王经理，我的总结你同意吗？ ……”

总结共识实际上就是巩固谈话成果。当这些共同点由学员自己亲口说出来的时候，就表示学员愿意跟上教练的步伐了。这个时候教练就可以对学员说：“行动吧！我会支持你！”于是学员心存感激、高高兴兴、满怀信心、摩拳擦掌地结束了你们的会谈。

［案例分析1］

在会议上弗莱德(教练)观察莎丽(学员)作报告。弗莱德觉得莎丽的报告有些地方做得不是很好。如果在会议过程中提出这事儿是不合适的，弗莱德决定在会后提出他的反馈信息。

弗： “莎丽，你刚才对市场人员作的报告不错，我有些想法，也许你在下周的报告中可以用进去。你什么时候有时间让我对你谈谈我的想法？”

莎： “弗莱德，谢谢你，我很愿意听听你的想法。从我今天剩下的安排来看，我现在就有大概10～15分钟的空儿。”

弗： “太好了，去你的办公室，顺路再拿杯咖啡吧！”

(办公室里)

弗： “你在报告中使用的一些技巧，我认为非常有效。图片的色彩使报告显得既专业又吸引人，抓住了大家的注意力。另一件就是，看起来你这次准备得挺充分的，你自己的观点说得很清楚。你对吉姆(市场主管)的影响我看得很清楚。我想你使他真正相信这是一个明智的方法。你意识到吉姆表现出的对你的支持吗？”

莎： “感谢你告诉我杰姆的反映。虽然我不能像你那么确定，但我很高兴他能这样。”

弗： “好的，我欣赏你对这个项目的贡献，以及在会上的表现，这为建立我们的信用帮了大忙。同时，我也注意到你作的报告中思路有点混乱。我可以给你提一些曾对我有用的建议吗？”

莎： “当然。”

弗： “在第二段和第三段之间我有点儿没明白。在那儿加点儿转折，使文章更连贯，你对这个想法有什么看法？”

莎： “我也认为那个地方有点儿别扭。这个下午让我再做点什么。在我们下周对运作部做报告前，我告诉你我是如何修改的。”

弗： “太好了！再次感谢你出色的报告。明天见。”

弗莱德的意图是帮助和支持，强化莎丽做得好的工作，他也能提出具体建议来提高她的效能。

［案例分析2］

让我们看看另一个例子——有些压力，不像弗莱德和莎丽那么顺利的关系。在这例子里，乔治——首席执行官在关于会计领域的绩效问题上教练彼得——财务总监。

几个月来，公司的财务报告里出现了使公司遇到重大问题的错误。

(会上)

乔治： “彼得，我知道你一直在为财务报告里的不少问题而忙碌，上周又发生了什么？”

彼得： “我想我们的情况在控制下有了转机。没有John在他的位置上为我们制造的麻烦，我们应该能吸引和留住更称职的好员工。”

乔治： “这听起来好像你找对正确的方向了，而不是处理细节。让我们会后再碰面好吗？”

(会后)

乔治： “我要在这件事上再花点时间是因为这对许多人都很重要。我想，依我之见，让我们谈一谈对情况有用的潜在问题，我想谈谈你的领导力。彼得，现在的时间合适吗？”

彼得： “乔治，我知道这很重要。我想从这次经历中学点什么。我猜，你会让我具有更有效的眼光的。走吧。”

乔治： “我在你部门里所看到的是过去几年里一直发生的绩效问题，我想，你作为财务总监要直接面对大家是一件不容易的事儿。在团队里有一个热情洋溢、和蔼随意、受大家喜欢的领导是件好事儿。但是滥用这种风格的含义是无效的领导。这真让我失望。”

彼得： “乔治，这对我来说是一次艰难的谈话，我意识到我让这个团队衰落下去了。我知道这些事影响了每个人，坦白地讲，我必须承认带给大家坏消息真不容易。我看到我需要改变的或者可能变得更好的事情，但是我很难找到词语——有时是时间——来讨论。”

乔治：“我欣赏你的诚实。我想通过这件事使你受到训练。对你早些与John解决这件事的建议，我可以和你谈谈吗？”

彼得： “当然可以，我还不确定我知道我能干什么。”

乔治： “我在职业早期，当我还在运营部工作时，我有一个手下查理，他不断犯点儿不大的小错，但是因为这些错误被其他经理看见了，他就失去了同事的信任。这种工作的马马虎虎反映出整个团队很差劲儿。很坦率地讲，给每个为他工作的人树立了一个坏榜样。我从那时的首席执行官那儿得到一些训练，让我对我所知的需要做的事动手。我应该马上对查理强调绩效问题，可以用一个绩效协议，我最后这样做了，是首席执行官启发了我。你是否可以考虑对你所有的手下用绩效协议，清楚地写出你对他们绩效的期望和标准，即使那些表现好的行动者也会发现这对他们设定目标和实现目标很有价值，它让你在今后更有效地训练他们，提供给那些想成功的人许多绩效反馈，你意下如何？”

彼得： “这是个好主意。听起来是个建立教练关系和明确所有我的手下要取得的目标的好方法。我真的想感谢你花时间与我分享这些。乔治，谢谢。”

这是用于面对麻烦的人和问题的有效教练过程的例子。这里全是对话，甚至包括首席执行官让财政总监知道他很失望。这个途径鼓励人们在分享他们个人经历、想法、感情和思想时真实而具体。谈话是坦诚的，但仍是支持性的。