复杂组织文化管理

第四节　复杂组织文化管理

组织文化研究几乎与复杂组织研究产生于同一时代，而且在组织文化研究提出之时，组织文化研究一直被认为是复杂问题。自从1979年三里岛核电站事故发生之后，对于复杂组织，组织文化已经成为研究者和组织者的研究热点问题之一。Vuuren从企业文化角度讨论了企业文化对风险和风险管理的影响。研究者实践中开始关注差的安全文化对组织安全绩效和组织绩效可能造成的后果，并致力于研究差的文化的内容及成因构成，从而有助于形成优良的安全文化。在实践中，人们注意到对于复杂组织，组织文化与组织绩效具有密切关系，组织文化可以通过影响组织成员的行为，达到提高组织管理效率及组织绩效的目的。研究者从20世纪80年代开始开展深入的组织文化管理的理论及方法研究，但研究成果中针对复杂组织文化的形成及维持机制则较为少见。本节将重点阐述复杂组织文化管理的意义、功能、特点、形成机制以及复杂文化管理在组织管理实践中的地位。

一、文化管理的兴起与发展

文化管理试图通过组织行为惯性达到对组织成员的行为约束，从而提高组织的决策力、执行力等核心能力，满足组织管理者对组织行为的控制。因此，文化管理的前提是社会人假设，重视人与人、人与物等组织内外部交互作用关系的配置，并试图通过感情和价值这些复杂因素对组织内外部交互作用关系的影响来提高人在组织中的能动性，增加组织成员的凝聚力，进而提高组织整体的能力，解决复杂组织问题。其管理方式不是通过过程管理中的各种管理职能对组织资源进行配置来实现组织目标，而是通过组织价值输送，改变组织成员的价值而达到对组织价值的改变。在实践中，文化管理通过将组织的价值灌输到每个员工的思想意识中，为他们提供充分的发展空间，激发他们的主观积极性、对工作的热情和创造力，来实现对科层管理、制度管理及职能管理等管理模式的超越。

组织文化管理是一种新型的、高层次的管理形态。从动态上看，组织文化管理的进展经历了经验管理、科学管理和文化管理3个阶段。

（1）经验管理阶段。这个阶段企业规模比较小，生产方式单一，组织结构简单，员工的行为在企业管理者视野之内，管理的职能主要靠人盯人的管理方式就能实现。在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，认为人是经济动物，人性的本质是恶的、天性懒惰、不喜欢承担责任、只会被动接受任务等，所以有这种认识的管理者采用的激励方式以外部激励为主。激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为，而不是提高其主观能动性，使其主动完成任务。在该阶段，组织根本不注意对人的行为习惯的引导、人际关系的协调，主要用批评、教育、制度约束等惩罚的手段来实现对员工的管理，而没有意识到组织文化在提高人的工作效率及对人的行为约束上的作用。

（2）科学管理阶段。这个阶段企业规模比较大，生产方式也趋向多样化，管理幅度进一步增大，单纯的人治及经验管理已经暴露出明显的缺陷，需要建立组织的各项制度，变人治为法治，变经验管理为科学管理。但科学管理对人性的认识还是以经济人假设为主要前提，靠制度以及各种科学设计的标准或规章制度来管理企业。科学管理阶段对组织成员的激励方式和控制仍然是以外部约束为主，通过严格的惩罚与奖励手段来促使组织成员工作。组织成员由于期望得到奖励或害怕经济惩罚而努力工作，组织成员按组织的各项规章制度去行事，并在管理者的指挥和协调下行动。管理的核心内容是建立科学标准和制度，并保证组织成员的行为始终遵循这些标准和制度。

（3）文化管理阶段。组织内部的交互作用、组织外部环境及组织与外部环境间的交互作用进一步复杂化，经济刺激、法制等手段在管理实践中都遇到了执行困难问题。由于组织成员的收入进一步提高，所以经济上的激励已经不能有效地提高组织成员的工作积极性。人们对工作的需要不仅是为了获得报酬，而且还有在工作中获得乐趣。这些变化为文化管理提供了生存的土壤。社会人是文化管理的前提假设，文化管理认为人是社会中的人，是有感情的，人在工作中不仅注重报酬，还注重与其一起工作的人之间的人际关系以及个人价值与组织价值的匹配性。

文化管理阶段并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验管理仍然是必要的，它们之间是互为补充的。20世纪80年代末，科学管理已走向没落，而文化管理逐渐凸显出来。这是有其必然性的。随着生产力的提高，生活水平的改善，温饱问题已逐渐解决，组织成员除了经济要求以外，他们的社会要求越来越高，自我实现的要求也越来越高。组织生产的自动化程度越来越高，简单重复劳动逐渐为机器所承担，员工类型正在从体力劳动型逐步向知识型转变。对知识员工的管理监督和激励需要从内部着手，充分调动人的内在动力和责任感。以监督体力劳动为导向的科学管理已不再适合脑力劳动者。

在文化管理理念提出以后，文化从一种抽象意义的概念已逐渐成为一种管理理念。这种理念是管理实践发展的产物，是符合全球经济发展特征，符合知识经济特点，迎合现代企业需要的。企业的成功经验和管理实践已经证明了它的有用性。文化力现在越来越被看成是一种能给企业带来竞争优势、保障企业安全生产、实现企业可持续增长的核心竞争力。

二、复杂组织文化的形成机制

著名社会心理学家沙因（Edgar H.Schein）认为，互动可以影响人群的强烈价值观，进而通过组织行为表达出来。荷兰心理学家Geert Hofstede认为，“在一个社会中，管理受到其自身文化环境的巨大束缚，因为不可能在没有深入了解他们的价值、信仰和表达方式的情况下协调他们的行动”。因此，管理行动的本源是通过互动作用驱动的，价值观、习俗、思想及观念等抽象的文化要素在管理实践中最终是通过行为表达出来的。因而，文化在本质上也就是互动的产物，而复杂组织的互动机制更为复杂。文化要素在复杂组织中传递的逻辑通道不具有严格的因果性，在多数条件下只能服从弱因果性，因此阐释复杂组织文化的形成机制本身就是一个复杂问题。组织复杂性管理理论在论述复杂组织失效的微观机理时认为，组织在运行过程中，其构成要素的行为都会产生一定的偏差和波动，通过子组织间的紧耦合作用及组织结构敏感性的合成作用，最终造成组织失效。按照组织失效的文化致因理论，文化因素是复杂组织失效的重要致因。这样，对复杂组织失效进行调控的一个重要方面就是从组织文化入手，其基础则应该是对组织互动机制的把握。

在组织形成或发展阶段，组织行为管理模式通常是试图通过确定性的调控手段从技术或技术与行为相结合的手段来引导和协调人的行为，改变人的理念，以达到改变组织的有效性目的。随着组织的发展和成熟，这个过程恰好是反过来的，即通过不确定性的运用和规避手段来改变人的理念从而引导和协调人的行为，进而改变组织的有效性。经济学中总是强调市场这只“看不见的手”对资源优化配置的功能，基于组织复杂性管理理论的文化安全管理，是通过组织文化这只“看不见的手”，实现组织内部互动关系的合理配置，引导和协调组织的行为。因此，基于组织复杂性管理理论的文化管理是一种由外向内转变的新型管理理念，文化管理才是预防组织失效最有效的管理途径之一。

事实上，我们的研究者提出过下述观点：“互动关系是组织存在和实施组织管理的基础及前提条件。互动使组织成为一个有机整体，得以存续和发展，没有互动就没有组织。”同样，任何一种组织管理活动都不是孤立存在的，都在某种程度上同其他活动存在一定的互动性，并借助于互动关系的传导性，形成了组织结构，使管理活动得以执行。而体系化的组织文化就是在组织结构形成后，在组织的互动机制协力下逐步发展起来的。因此，组织文化的形成、存在及维持始终离不开组织的互动性，否则组织文化也随之消失。由此可见，组织文化本身就是互动的产物，并在互动中发展和演化。

三、文化管理的特点

复杂组织文化存在于特定的管理情境，因而具有自己的特点，主要表现如下：

（1）组织文化管理的艺术性与弱因果性。组织文化的形成与发展并不遵从严格的规律性，其形成和发展会受到很多偶然因素的影响。例如，组织中某个阶段出现非常伟大的领导者，遭遇重大社会变革等，都有可能导致组织文化发展改变轨迹。当前，组织文化是如何形成的还存在诸多争论，需要研究者不断地去探索、认识和实践。组织文化在管理中的作用只服从弱因果律，在A组织非常成功的组织文化却未必适合B组织，不同组织文化的功能是不同的，其在管理中的效果也是有巨大差异的。有些组织需要强组织文化，而另外一些组织则需要相对弱的组织文化。这就导致了组织文化在管理中的运用具有明显的艺术性特点。因此，复杂组织文化具有不可复制性、重复性、移植性及非科学性。

（2）组织文化管理全员参与性。组织文化是组织内部构成要素及组织与外部环境互动过程中形成的一种内在行为准则，表现为组织精神、价值观、员工意识、领导思维、行为规范、组织氛围，贯穿于组织活动的整个过程。组织文化既受到组织成员的精神、行为、价值观的影响，反过来又会对组织成员的精神、行为、价值观产生约束。组织文化是组织内外部要素共同作用的结果，具有明显的全员参与的特点。另外，人是组织中最活跃也是最重要的构成要素，组织文化的全员性特点要求组织文化管理实践不能只是局限于某几个人或者某个部门，也不能仅局限于某一时期，必须在组织活动过程中的每个细节融入文化管理要素。

（3）文化管理的动态性。复杂组织的动态性决定了文化管理也是动态的。组织文化作为组织成员一种内在的精神范式、行为及价值准则，一旦形成，就可以在较长的时期内起到稳定和凝聚作用。但组织文化是组织内外部互动作用的结果，并存在于社会文化当中，因此会随着社会文化的变革和发展而不断演化及与时俱进，融入先进的时代精神和观念意识。同时，组织文化开始于组织初创期，并贯穿于整个组织生命周期，组织活动的整个过程都会融入组织文化因素，同时文化不断地构建着组织存续的隐性秩序，这些秩序也在不断受到组织活动的挑战，因此组织文化也在与组织活动的互动过程中寻求对自身构成要素的不断丰富和完善，并对自身某些冗余因素进行不断的修正或扬弃。因此，组织文化不是固定不变的，它也会随着组织活动及组织环境变化进行一定的调整。

（4）组织文化管理的整体性。组织文化的整体性取决于组织宏观结构的整体性，组织整体结构的破坏通常宣告某种组织文化的破产。例如，老通用汽车的破产，宣告原有通用汽车文化的破产。复杂组织失效是由多种因素共同作用，并受到某些特殊因素诱导的结果，这些因素错综复杂，必须系统地综合考虑与组织失效有关的各种因素，从整体性角度入手，使组织文化管理有效地开展。

目前，现代组织管理已经充分认识到文化管理的作用。随着复杂组织逐步为人们所接受，我们必须重新审视复杂组织文化建设与管理的重要意义，逐步确立复杂组织文化管理体系。复杂组织中普遍存在的弱因果性，这就导致了组织中存在很多复杂问题难以寻找到简单的答案，使复杂组织文化建设被赋予了特殊意义。复杂组织文化管理将有助于通过有形秩序和无形秩序间的互动作用推进对复杂组织内部各种复杂问题的解决，更强调通过隐性的秩序及某些柔性的管理手段来解决复杂问题，从而也体现了复杂组织文化管理的重要意义。

四、文化管理在现代管理中的地位与价值

20世纪70年代以后，发生了一系列的重大的复杂组织失效事件。人们在随后的事故致因调查中发现，要么找不到明确的事故致因，要么最终就把事故的致因归结为一些潜在的因素，例如文化因素、心理因素或组织设计缺陷等。随着研究的进一步深入，人们发现很多复杂组织问题的出现是由于文化因素导致的，并开始在复杂高危系统事故预防、复杂组织绩效管理、组织激励、组织核心竞争力构建等方面展开研究，也在管理实践中关注文化管理的作用。复杂组织能否在复杂环境中存续和发展，关键取决于其对复杂环境的适应能力，而复杂组织对复杂环境的适应能力则来源于其核心竞争力。复杂组织文化管理的主要价值在于提高复杂组织整合组织内部知识和技能的能力，同时创造协调和整合不同知识与技能的文化环境。文化管理的首要目的是帮助组织管理者认识到组织文化管理在组织管理体系中的重要地位，重视组织文化建设及作用，增强组织的核心竞争力，提高组织对复杂环境的适应能力。因此，复杂组织文化管理在未来管理中发挥着越来越重要的价值。

1．文化管理是柔性管理，是对硬性管理的补充和发展

科学管理主要是弥补生产技术水平低下、人们的生产和工作方式简单而粗糙的缺陷而建立起来的管理理论，它通过建立起一系列科学的标准和规范来对人的工作方式进行硬性约束，以提高工作效率。工作是企业员工的主要生活来源，他们为了追求基本的物质生活条件，不得不在制度的约束下进行劳动，这也使企业的管理主要围绕资金和产品等“物”进行，而科学管理也就是我们通常所说的“硬管理”。

科学管理在整个20世纪依靠其严密的管理规范和严格的制度为各国的企业带来了很大的发展，同时也形成了丰富的管理理论。进入21世纪，传统的组织管理模式不断受到互联网技术发展的冲击，人们的生活水平不断得到提高和改善。相当一部分人不再为基本的生存而忙碌，人的需求也呈现更加多样化，精神需求不断攀升，管理科学理论和方法在实践中暴露出越来越多的缺陷。在这种背景下，单靠严格制度和规范管理已不能实现工作效率的充分发挥。硬管理尽管非常重要，但不断受到实际中存在的复杂问题的挑战。因此，对于如何充分发挥员工的创造性和积极性并创造一个能够让员工实现自我价值的环境不断冲击着科学管理的基本理论体系，也成了当代管理一个重要的课题。文化管理正是为适应这种背景作为一种新的管理模式而产生的，并为研究者和实践者所重视而得到快速发展。它强调从人的精神和价值观入手，以满足人的精神需求为前提，通过关心人、爱护人、尊重人、培养人等以“人”为本的手段来实行柔性管理，创造一个使组织持续向前发展的文化氛围。文化管理不再以规章制度和物质奖惩等为手段，而且更多地依靠精神嘉奖和软约束。

2．组织文化管理是一场深刻的管理变革

在管理研究发展历程上，柔性管理—硬管理—柔性管理一直交替出现。科学管理或者管理科学重点关注的是组织或者企业的共性，例如资源的配置、组织设计等等，试图用统一的模式来管理各不相同的企业。管理科学的前提是在满足严格的约束条件下的可复制性和可重复性。例如，对于同一个组织来说，只要满足事先设定的条件，运用同样的管理方法在不同的时间条件下也能够产生基本一致的结果（即具有可复制性）。同样，对于不同的组织，只要满足事先设定的严格条件，只要是同样的输入这种方法也能产生同样的输出，即具有可重复性。管理科学中著名的线性规划方法就可以在不同时间内的同一组织，或者不同组织内重复使用，而且只要满足可解条件，都可以得出最优结果。但是硬管理都附有严格的约束条件，一旦突破这些严格的约束条件，管理科学的方法就会失效。例如，我们常常可以看到，同样的资金输入，尽管我们可以建立一些严格的约束条件，但无法囊括所有的约束条件，而且有些约束条件很难进行函数描述。例如人力资源约束条件（不能只用个数来量化，每个人的效率、能力各不相同），这就使即使对于同一组织在不同时期内，其产出差异也很大，更不用说对于不同的组织。同样的资金，对于A组织可能会盈利，而对于B组织则可能会亏损。复杂组织的个性化，导致硬管理的严格约束条件难以得到满足，这就增加了管理的不确定性。人们试图在硬管理之外寻找一些弥补措施，以补救硬管理的缺陷。于是人们提出了所谓的软管理，它体现了管理的艺术性的一面。

复杂组织都是个性化的，复杂组织的个性化来源于复杂组织构成要素的个性化。文化是互动的结果，个性化的构成要素也必然导致个性化的组织文化。因此，组织文化管理也必将是个性化的。组织文化建设的最终目的是将组织文化精髓融合到组织经营管理的每个环节和每个员工的内心深处，从而能够填充硬管理所留下的任何空隙。简单组织，硬管理留下的空隙通常较小，组织越复杂，硬管理留下的空隙通常越大，柔性管理的作用就越重要。而柔性管理将硬管理留下的空隙填充得越充分，通常硬管理的效果也会越明显。但是，对于不同的组织，硬管理和柔性管理相互协调和补充的机制都是不相同的，这就导致了丰富多彩的组织文化管理模式。个性化的组织文化可以帮助消费者、组织以外的人迅速识别本组织，帮助本组织突出经营管理特色，树立良好的社会形象。当组织文化兴起的时候，有些组织也试图进行文化建设，突出本企业的个性和特质，通过移植、模仿、学习的手段试图快速构建本企业的文化管理体系，但由于没有突出本组织个性和价值，结果只能是收效甚微。因此，个性化的管理是对管理科学最大的挑战，个性化会造成硬管理在应付组织中不具有严格约束条件问题时部分失效或者完全失效，它对管理变革提出了要求，给柔性管理的快速发展创造了条件。文化管理或许将成为未来柔性管理的代名词。